公司相关建议书3篇(提升公司竞争力建议书)

本文为公司相关建议书,从商业发展角度出发,提出针对公司某一问题的解决方案。旨在提供实际有用的建议帮助公司更好的发展。

公司相关建议书3篇

第1篇

本人有幸参加了企业组织的组长及优秀员工的培训班,经过一段时间的课程学习,也总结了一些个人对此培训的意见和建议。

本次培训的课程总体内容丰富,课堂氛围好。大家都有学习的热情,每次的课前小互动环境既放松了情绪又缓解了压力。课前小互动是值得推崇的培训环节,也能够让学员们认员。我们的培训老师也是热情高涨,毫无保留的将自己所学所得与我们学员分享,让我们共同进步。

做为一名职能部门的员工而言,感觉培训课程内容多倾向于卖场销售的一线人员,有些课程内容与本职工作相关偏远,应该在培训时有针对性。可以课前了解员工的培训需求,然后制定培训计划并实施。这样可以更大程度的满足员求知的需求,集中力量分人员、分岗位培训。另外,可以提前下发课件教程资料,以免员工在听课过程中只注意笔记而乎略听课,这样可以帮助记笔记慢,文化基础弱的学员更好掌握学习的重点。

对于一些课程需要加入实际案例进行分析。以身边事、身边人、具体事来帮助学员加深课程的理解,深入浅出,引导学员听透所授课的内容。做到上一节课有一节课的效果。课程的选择上也可以加上实操性的东西。如:陈列、色彩搭配课就可以配上教具。让学员实际动手操作。这样可以增加课程的互动性,更有益于学员对抽象概念的具体理解。

如果我们能从重多培训讲师中,确定一部分优秀的讲师固定授课会比讲师轮流授课效果好。因为,授课也是需要一定授课技巧,授课人有内涵,能将课件的内容充分的表达和传递给学员,增强培训授课的效果。建议可以让学员投票选出一部分比较喜欢的讲师,色后固定授课老师。

另外,也给我们的学员提出一点建议。那就是把每次的培训心得留存一份,以便日后翻看时可以看到自己的成长历程,看到自己在学习中的优点与不足。

以上是我个人的一点建议,如有不妥之处敬请见谅。也希望我们大家在培训中学有所成,共同进步。

公司相关建议书3篇

第2篇

为配合公司的内部管理,提高各员工的工作积极性,跟进公司的五年规划目标,结合目前情况,提出如下个人建议:

1、为响应企业长期发展目标,公司应切实设置招投标部,组织专业的招投标专业技术人员,对公司所承担的项目择优选择专业分包及劳务分包单位;对北京市招标项目进行跟踪撑握,对中标可性比较大的项目进行投标,开拓市场,打出自己的品牌;

2、取消资料部的单独设置,由综合部代替;资料部应与项目部合二为一,做到技术与资料相结合。企业在成立项目管理班子的同时,在项目内部设置专门的资料员,项目竣工验收后,资料统一交公司综合部存档;

3、加强工程技术与商务造价的配合,工程技术人员必须熟悉本项目的总承包合同及各分包合同,对合同内各工作面的界线划分做到心中有数。认真研究、挖掘对公司投资、费用有利的相关条款,结合现场实际情况,认真收集现场资料,适时对总包、甲方及管理公司提出相应的变更、洽商与索赔,提高项目投资效益;

二、在企业长期发展规划下,员工要制定长期发展目标

作为一名员工,为自己做个周密的职业生涯规划是必要的,具有很大的意义。从员工的角度来看,可以督促自己不但的去学习,使自己不但的去成长。从企业的角度来看,激励员工在企业中长期干下去,帮助企业留住优秀人才。

第3篇

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源,它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

1.人才选择面狭窄,无法满足企业对人才的需求。选择人才的范围狭窄,必然影响企业的经营效率,人才得不到信任,没有足够的安全感。

2.集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业决策灵活,仅以经验、直觉为基础。信息收集、处理、利用没有规则,信息沟通方式单一,信息成果准确性及操作性较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务较陌生。

3. 缺乏科学合理的管理机制。企业仅凭投资人的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,以人情代替制度,使企业管理制度扭曲,难以形成制度化管理。

企业在人才选用和晋升时,被考虑最多的是人才对企业的忠诚,上下级之间很难建立起真正意义上的信任,对员工采取“不放心、不放手、不放权、不放胆”人方式。

在企业看来,只要有钱,什么人才都可以引进来;只要给钱,要他们做什么他们就做什么。企业只注重人力资源的“可用性”和“配置性”,忽略人力资源的“发展性”和“资本性”。

企业文化是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能。企业未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视,职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识,企业精神缺乏鲜明特色,企业凝聚力明显不足。

忽视了以人为本的文化建设,导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度;缺乏企业的文化功能;而对企业员工的成长,只要求员工注意集体利益,忽视对员工的贡献、回报。同时,即使有一定文化理念的企业,对文化创新的认识也不够充分,没有制订企业文化发展规划,未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。这些对于员工来说不具备约束和激励作用。

1.考评的目的不明确。企业在制定考评制度时管理者更关注“事后控制",考评的目的限于事后的评价,导致考评人员和考评对象为考核而考核,考核工作得不到重视。

2.考评标准不科学。考评项目过于笼统,内容不完整,缺乏量化指标,设定指标时考评对象没有参与进来,考评人员主观性较强,导致考评结果争议大。

企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性,等企业用人时才去找人,缺乏人才储备观念和人才利用统一规划,致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。企业只有把自身的发展与员工的发展相联系,员工才能看得到希望,对企业充满信心,最终获得企业所需要的人才。

企业随意延长劳动时间,加班加点现象普遍,甚至没有双休日、法定节假日,拖欠、工资。

1、机制不健全,有“法”似无“法”。 企业不是没有统一规章制度,而是零散于各部门的规则,切沦为摆设,没有用机制去“串”起来,实现“联动”而已。

2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。 企业在经营过程中个人靠权利、靠命令、靠指挥,来使企业正常运转。首先,用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵,企业大了,部门多了,命令有时“鞭长莫及”。其次,“人治”大于“法治”,使员工产生越来越多的不满情绪,他们迷茫、困惑和抱怨,而积怨一旦加深,人,也就离走不远了。

(8)对人才重视不够,员工稳定难,核心员工积极性受挫

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