人员离职分析报告员工离职分析报告4篇("解析离职原因：员工流失报告")

本文将分析公司最近一年内的员工离职情况，分析离职原因、离职率和影响，帮助企业了解员工离职情况并提高企业对员工的满意度，提高员工的工作积极性和减少人员离职率。

第1篇

经过我深思熟虑的思考，我决定辞去我在公司担任的职务。

通过在公司一年多来学习和锻炼，我认识到了自身不足之处。完成了自己从一个学生到全职工作者转变的过程。找到了本专业方向发展与自身的潜力。欢笑与泪水伴随我成长。公司和谐、平等的氛围让我开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己相当彷徨。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考，这是其一。其二：有言道，父母在，不远游，期或近之，倍加思念。第三，由于现在是公司待分配中心，年纪青春，逝之不返。

由于现在我没担任公司的具体的.职务，希望公司能体谅我千里之外的四川来福州离职，居无定所，无处安顿，希望并恳请能尽快离职。

毕业之后一年多在福州分公司是我人生重要的一段时间，也很荣幸自己曾是中交四航局福州分公司一员。或许只有重新跑到社会上去遭受失败和挫折，才能让我更快的成长和成熟。读书到工作，一帆风顺，这次的抉择去让我深深的痛苦。我将离开熟悉的工作环境，碧蓝的大海，用汗水和泪筑成的码头，最重要的是离开一起奋斗的同事，那些一起进公司互相勉励的朋友，对我关怀备至的领导，曾经的真诚和友善将永远铭记在我的心底。同时也发自内心的祝愿公司兴旺发达。

第2篇

我们无法忽视近些年企业的离职率，也不能无视离职申请表背后的群体特性。只有做好离职分析，才能从根本上解决问题。

作为hr，我们会经常见到离职分析报告，这一点毋庸置疑。而对于这份报告，很多时候是一个数据统计的工作，所以，做好相关的数据统计，其实是离职分析的基础。要做哪些数据统计呢？本文就此与大家做个分享。

1、整体离职分析：以年度离职率进行统计。每年度或者每季度、月度为单位进行罗列、总结，这个时候，我们需要统计相关周期的离职率；

2、主动离职比例分析：很正常的一个数据就是主动离职比例会大于被动离职比例，这个时候，我们需要参考行业数据，从行业主动离职比例进行参考：公司的主动离职比例是否偏高，再具体进行分析；

3、离职率职能差异分析：职能分析是我们常常做的，通俗一点就是分中心/部门进行离职率统计，从中我们可以得出相对稳定的岗位为人力行政、财务、采购物流，而相对不稳定的为销售类、生产类岗位；

4、离职率各职位等级差异：从定义高层、中层、主管、专业技术、一般职员和基础操作人员进行分类统计，同比比较及分析；

不管离职分析做得如何到位，我们对于分析报告的目的要搞清楚：反馈相关信息，对于不足之处进行改善推动。凸显问题、提出改善建议，体现了此份离职分析的含金量，当然，最后会对相关计算公式进行说明，这个为基本前提。

从现有很多公司的离职分析来看，领导把离职分析当作hr的统计工作，起不到引导、提醒的作用，更别说改善作用了，所以对于这一点，建议如下：

2、对于需要改善的点，需要采取事前提醒、事中沟通、事后跟进的措施；

3、不管hr在公司的地位如何，发出预警信息会比没有发出预警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，关注管理人员的管理风格，能够帮助hr在做新人培训时，提醒新人需要注意的地方；

4、对于很多主动离职的人来说，非到万不得已，都不会离开。所以，理解他们，事后了解原因，要比当场问明原因来得好。很多时候，事后的一个电话回访，了解相关情况，会比在做离职面谈时真实得多，所以可以考虑开展员工离职后一个月内进行电话回访的工作。

5、很多时候，我们会想着怎么去推动或者留人，但是实际实施下来，都是雷声大，雨点小。公司能够提供或者直接拨付下来的资金很有限，这个时候的hr，就需要像做行政后勤服务工作一样，注重对一些细节福利的操作：比如关注出现心态、思想问题的人员及相关福利的侧重、部门员工出现异常考勤的提醒等等。

①离职原因有10%是因为人力资源中心没有做好完善的人力资源优化工作（工作没有发挥所长）；没有及时发现员工异动情况并做出分析，预防发生离职现象；没有主动做好薪酬待遇调整政策以迎接人力市场变化（薪酬调整的滞后性）；没有及时改善员工与主管的关系。

②离职原因有20%是因为行政中心没有完善行政制度，宿舍条件没有做到人性化服务，食堂没有管理到位等情况。

（1）离职原因有55%是因为上级工作任务分配不均、任务与薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不开心、得不到应有的培训导致工作开展以及工作目标的不明确、沟通平台缺乏等；

（2）离职原因有5%是因为下级工作没有依照计划完成导致整体工作没有完成、下级离职频繁对上级的心理刺激作用；

（3）离职原因有10%是因为同事工作上的不配合或者关系不融洽。

④70%（本部门）=40%（上级）+30%（同事） [针对一线工人分析]

（1）离职原因有40%是因为工价不合理、工序分配不合理导致赚钱不多、工序没有完全明白造成经常返工、操作技能缺乏足够多的培训、沟通平台缺乏等；

（2）离职原因有30%原因是因为同事配合度不足，导致经常性压货或者没有货、工序中配合不足导致经常返工、交流不习惯导致关系不融洽等。

一、分析各部门的流失率，做一个排名。公布各部门的流失率本身对于部门管理者是一个警示和压力，对于那些流失率高的部门，曝光后，会给他们带来压力，从而促使他们改进部门的管理，降低流失率。对于流失率最高的部门，还应该具体分析原因，帮助部门管理者找到问题的原因，有针对性地改进（操作时需要附上发布排名的用意，否则易产生误解）。

二、分析流失人员在公司的工作年限分布。这个可以展示很多信息，如果是半年之内新人流失率很高，说明极大可能是招聘环节出了问题。如果是3年以上的老员工较多，说明是员工的发展需求没有得到满足，公司发展较慢。

三、分析流失人员的绩效情况。如果流失人员当中平时绩效考核优秀的人较多，例如占比50%以上，那说明公司的问题很严重了：留不住优秀人才。如果是绩效考核较差的人较多，例如c/d等级的人占比超过50%，说明公司的管理问题不是很严重。

四、还可以对流失人员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示人才流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。

第3篇

公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。

1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数

为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，20xx年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。

第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

第4篇

针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下：

2、20xx年12月第2周――现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。

3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司现状分析内容。

5、20xx年01月第2周――完成标准化程序修正并提交分析报告

根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”（9人占36%）、“离职员工不愿配合”（8人占32%）和“改进意见无法实施”（7人占28%）。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。

离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善：

1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。

2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。