松下企业文化建设论文2篇("松下企业文化：深度探析与成功实践")
本文介绍了日本松下电器企业文化的建设历程，探讨了其成功的原因和经验，旨在为其他企业文化建设提供参考和借鉴。
第1篇
文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾?仙田（1997）の尺度を用いた。ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾?仙田の組織文化の測定尺度を企業風土?文化の測定尺度として使用した。この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的?象徴的なレベルで企業風土?文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。
企業風土?文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。これらの項目は高尾?仙田（1987）若干修正したものである。また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。
１）家族型 官僚型 マーケティング型 イノベーション型
1 「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」 松原敏浩
松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：panasonic corporation）に変更することを決議した。本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。また現在日本国内の白物家電?住宅設備機器分野の商品に使用しているnationalブランドは、社名変更と同時にpanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもpanasonicに統一する。
当社は1918年に松下電気器具製作所を設立?創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、national、panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。
2003年にはpanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。
創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をpanasonicブランドの価値向上に結集します。
新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。
現在、当社は中期計画「gp3計画」（global progre，global profit，global panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。この度の社名変更?ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。グループの全従業員が「panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。
??ナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。
会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人
??、「本物のプロフェッショナル」として、グローバルな舞台でその専門性を発揮していく。自らのキャリアは自らでつくるという気概にあふれた人のためにある、「出る杭が育つ」システムである。
自立した個人が、ありたい自分?なりたい自分の実現に向けて生き生きと仕事ができるようにサポートする制度である。本人と上司の双方向のコミュニケーションを通じて将来の方向性を明確にし、自らキャリアを作り上げていくための制度（キャリアアッププラン）と本人の意欲?自発性を活かす「年1回の実績評価」で昇給賞与が決まる制度（ターゲットプラン）からできる。
③、松下電器，一般社員にも成果主義を徹底 定昇を廃止し資格区分を簡素化 松下電器産業は，定昇の廃止や資格区分の簡素化を柱とする人事処遇制度改革を2004年4月1日付で実施する。一般社員の給与や賞与に成果主義を徹底し，昇格や幹部登用時の年功要素を排除する。個人のやる気を引き出す狙いだが，総人件費の抑制もにらむ。新制度では，一般社員の年齢給や家族手当を廃止。係長級以上は，成果次第で給与が下がるようになる。
日本東洋経済新報社が発表する速報！就職人気企業ランキング100――2010年卒業生が選んだ「就職したい会社」にて総合33位。
米国フォーチュン誌が発表する2010年フォーチュン?グローバル500では電機業界で売上高ランキングでに日立に次ぐ4位（総合：パナ65位、サムスン電子：32位、シーメンス：40位、日立：47位、lg：67位）。（2009年総合：パナ79位、シーメンス：30位、サムスン電子：40位、日立：52位、lg：69位）電機部門の売上高では米ゼネラル?エレクトリックを抜き、世界最大の電機メーカーである。
英国フィナンシャル?タイムズ紙が発表する世界の企業の時価総額をランキングする2008年フィナンシャル?タイムズ?グローバル500では世界145位。米国ビジネスウィーク誌が発表する世界の企業のブランド価値をランキングした2009年ビジネスウィーク?トップブランド?ベスト100では世界75位。米国フォーブス誌が発表する売上高、利益、資産、時価総額の4つの要素を基にランキングしている2009年フォーブス?グローバル2000では世界89位。加国コーポレートナイツ誌が発表する世界の主要企業約1800社の中から環境的、社会的、企業運営的に優れている会社を評価2009年世界で最も持続可能性のある企業100社に選ばれる。
人事制度の面で、成果主義と能力主義を導入し、従来の終身雇用と年功序列にチャレンジして、個人のモチベーションを上げることができる。
一般社員の年齢給や家族手当を廃止。係長級以上は，成果次第で給与が下がるようになる。こうすると、会社のコストを最大限度削減ができる。そして、大企業病に有効に防止するかもしれないと思う。
??た、会社員はより良い給料と職位を目指すために、いつでもどこでも緊張感をもって、頑張るやる気を持って、パナソニックにとって、頑張る雰囲気ができて、もっと良い業績を取ることができる。
第一章 ハイアールとパナソニック企業文化の比較検討
中国は経済的には、従来の計画経済体制から市場経済体制への移行を進めているが、政治的には、依然として社会主義体制を維持しており、資本主義体制下にある日本では、政府と企業の関係は根本的に違う。政治体制や社会制度の違いだけではなく、同じアジアの国であっても、中国と日本、文化、習慣、風土その他、多方面にわたって大きな違いがある。海外に進出している企業にとって、本国の企業文化と進出先の社会文化との衝突や摩擦を如何に緩和していくかは、経営の成否にかかわる切実な課題である。
既に中国に進出を果たした日系企業は、中国での企業経営や労務管理面でさまざまな問題に遭遇している。たとえば、制度?政策の面では、面土臭いな手続き、交渉の困難、資金調達の困難、政策の変更、インフラの未整備、経営に対する政府の干渉及び各種不透明な行政の対応や規制などの問題に直面している。また文化の面では、コネ社会意識、商人気質の利己主義意識、タダ働きはしない主義、すぐ転職するという問題にも直面している。
中国の企業管理方式は基本的に旧ソ連から導入されたものである。従って、中国の企業管理システムに見られる職務の細分化、生産の規模拡大を追求する姿勢、およびトップ?ダウン型の意思決定方式などの特徴は社会主義的な企業経営のあり方から来ている。これに対し、日本的経営方式は協働と地場主義や
??チームによる改善活動など、ボトムアップ型の意思決定に特徴がある。中国の国有企業では現場の職務が細分化されており、個々人の役割分担が明確化されている。各部門間の交流は少なく、情報の伝達が滞りがちである。往々にして一つの情報が下から上へ、上から下へ何回も往復せざるを得ない。また、職種間のローテーション制度もほとんどないから、お互いの協力しようという意識も希薄になる。このことは、企業各部門間の『ホウレンソウ』（報告、連絡、相談）の交流が頻繁に行われ、ojtを通じて従業員を多面的に育成する日本的経営とは大きな違いがある。また、この「壁」と越えるために様々な摩擦を伴っていると思う。
中国では、労働者が工場の管理運営に参加することは、社会主義の基本理念としてその重要性が認識されているにも関わらず、実際には上下の意思疎通を図る制度はあまり機能せず、むしろ指令主義やトップ?ダウン型が横行している。
伝統文化や社会文化の相違によって、企業文化のあり方も違ってこざるを得ない。たとえば、「集団主義」」対「個人主義」の摩擦がある。
日本の企業においては、従業員が作業する場合に互いにカバーし合ったり、協力し合ったりして、いわばチームワークが大きな役割を果たす。これに対して、中国の場合には、どちらかと言うと、個人主義の傾向が強く、「相互不干渉」であることがむしろ暗黙のルールになっている。また、日本ではチームワークを保つために、互いに技術を学んだり、自分の作業の心得を他人に伝授したりして、組織として知識を蓄積し、学習能力を常に高めようと心掛けている。中国の労働現場においては技術を私物化にする傾向が強い。次のようなケースに日中の典型的な集団主義と個人主義との違いが現れている。日本に派遣された中国の企業研修生が日本の現場でいろいろ学んで帰国した、自分の習熟した技術をなかなか他人に教えようとしない。それだけでなく、自分の研修で身についた技能を売り物にして、より条件の良い会社に転職しようとする。
??らに、日本人は、一つの会社に入ると、めったに中退退職しない。これは中国に国有企業の従業員とほぼ同じである。しかし、改革開放後には外資企業に勤めようになった中国人は国有企業の従業員と違って、高い賃金を求めてジョッブホッピングする。たとえば、ほかの会社から今の倍の収入で引き抜きがあると、平気で転職してしまう場合が多い。その点については、台湾出身の作家―永漢は『中国人と日本人』の中で、次のように言っている。「中国人に比べ、日本人のほうがはるかに義理堅いのは、日本人がお金に働かされやすい商人的性格ではなくて、仕事に打ち込む職人的性格の持ち主だからであろう。」
日中企業文化の比較という観点から日本のパナソニックと中国のハイアールの企業文化を比較検討してきた。日中間の企業の相互進出が今後盛んになると、両国の企業文化の接触によって起こる摩擦も増えてくるだろう。外国企業の企業文化が現地の社会や文化に適応してどのように変容するか、まだ解決しなければならない課題は多い。
第一に、企業文化と企業経営に関する従来の研究は、ほとんど日本企業と欧米企業に限られたものである。日本でも中国の企業経営に関する研究は盛んであるが、その多くはチャイナビジネスやちチャイナリスクの視点から書かれたビジネス書、あるいは中国の市場調査や工場その組織や設備の調査にとどまっている。中国企業の企業文化、例えば、企業文化と儒教思想の関係などの研究は少ない。
第二に、比較の視点から見れば、先行研究はアジア全体を視野に入れた各国?地域への進出企業に関するマクロ的な比較をしたものが多い。幸い、松原先生のおかげで、調査の対象も中国企業で働く従業員までとどまっている。
第三に、松下電器と松下幸之助の経営手法に関連する研究は、日本だけでなく世界的にも非常に多い。ハイアールは中国の最大の電気メーカーとして、パナソニックと比較すれば、自分の欠点のところがすぐ分かる。
儒教の「仁」の思想、と松下幸之助の「終身雇用」制度は今のパナソニックの能力主義?成果主義の衝突?矛盾はどう解決できるか筆者は関心を持っている。また、儒教思想を受けて自分の道を歩いて張瑞敏氏のような所謂「儒商」にも関心を持っている。
第2篇
松下公司是世界５００强企业之一，于１９１８年３月开业，１９３２年５月５日确定每年５月５日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下２５０年的长远规划，每２５年为一个周期。
日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。日本员工之所以如此，和日本国度的整体理念是联系在一起的。日本是个崇尚礼仪的国家，宗教信仰贯穿日本的各个角落。在日本，每个家庭都有其信仰，有时是父母信佛教、子女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。这就是大和民族的独到之处，而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。
松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。
佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批具有责任感的企业经营者。在谈到如何管理、经营企业时，松下先生说：“当有员工１００人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至１０００人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至５－１０万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”随着企业经营的扩大，必须靠一种精神力量来统治、管理一个企业，这就是企业文化。松下公司十分注重企业文化，依靠这种文化，松下公司与世界知名的飞利浦、西门子公司并称为世界三大电器公司。
有这么一个故事可以说明松下公司的用人观：有一次，松下公司招聘推销人员，经过笔试、面试，在几百名中优选出１０名，但当松下先生查看成绩时，发现面试时的一名很优秀的应试者未在其中，原来是计算机统计时出了差错，松下先生立即吩咐纠正错误，给这位应聘者补发了录取通知书。但第二天，松下先生接到了一个惊人的消息：那位迟收到录取通知书的应聘者，已因失望而自杀。松下先生听说后，沉默很久。助手在旁边自言自语地说：“可惜了我们未录取到这么有才华的人才。”松下摇摇头说：“幸亏我们公司没有录取他，此人的意志如此不坚强是干不成大事业的。”我们可以看出松下先生对人才的评价，不止局限于才能方面，意志也是十分重要的。由此形成了松下先生的用人观是：意志、能力、道德。
松下公司的经营者们，每当新入公司的员工进行培训时，都说这样一句话：“松下公司是制造人才的地方，也同时制造产品，但在制造产品之前先培育人才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是：克尽产业人的本分，谋求社会生活的改善与提高，以期为世界文化的发展做出贡献。信条是：向上发展，如果得不到大家的同心协力，很难实现，大家要以至诚为宗旨，团结一致，服务为上。
北京松下控制装置有限公司仓光总经理在公司成立七周年的会议上说：“公司的发展是受市场控制的，但是，有一样东西是市场不能左右的。那就是公司方针——做世界一流的工作，创世界一流水平的质量，愿世界人人喜爱我公司。我们为世界造福，就等于为中国的发展做贡献，也就等于为自己的幸福奋斗。”
日本员工信奉这样的老板，其用人，能够让部属和员工心甘情愿地吃苦拼命，努力向上，虽九死而犹未悔。而要做到这一点，就必须掌握日本企业的文化精髓。[目录]
一、建设企业的精神文化就是要确立以人为本的企业价值观，营造员工参与、协作、奉献的企业精神，牢牢把握以市场为导向的企业经营哲学。 二、建设企业物质文化应遵守品质文化建设原则，既要强调质量是企业的生命，是维系企业信誉个品牌的根本保障。
三、建设企业的行为文化其关键是在企业中形成一套行之有效的的企业行为规范、人际关系规范、公共策划规范、服务行为规范，并严格执行。
四、建设企业的制度文化，就是人的意识与观念形态的反映，又是一定的物的形式所构成的塑造精神文化的主要制度和载体。 [原文]
“文化”是指人的能力、修养方面的培养；也可以说是一系列风俗、习惯、规则的总和，起着规范的导向和推动社会发展的作用。
“企业文化”是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。广义的企业文化是指企业的精神文化、物质文化、行为文化、制度文化。狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的的企业意识形态。
日本松下公司做为一家全球著名的电子企业，其良好的企业信誉、过硬的产品质量在世界各国人们的心目中有良好的口碑。他们的企业创始人松下莘之助更被誉为“企业经营之神”。以下就是松下的企业文化：
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些bp使很有价值的消费品变象自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
松下幸之助9岁开始学徒，15岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918年（24岁）创立松下电气器具制作所，1935年，松下电器制作所改组为股份制的松下电器株式会社。在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成了一种商人精神，并把它植入员工们身上。松下幸之助的商人精神包括以下内容：
做生意的起点是什么？做生意不仅是物质与金钱的交换，而是人和人之间心灵的沟通，这是做生意的真正喜悦和意味，这种双方“皆大欢喜”的状态，才是我们做生意的起点。制造产品时要制造进自己心意，销售产品时要销售出去心意，这样才能与金钱一起得到顾客的心意。
做生意的意义是什么？第一位是将必要的东西提供给需要的人，赚钱是第二位的事情。这样的工作是神圣的工作。有社会需求，才有生意可做。若不能明确地把握这种使命感，是无法做生意的。
商人的精神是什么？每个员工都应该自觉地恪守本份，以诚实谦虚的态度来从事工作。要明确具有从事这份神圣工作的意识和得到这份神圣工作的感激之情。
有尊重顾客之心。到了顾客那里，首先要鞠躬，必须尊重顾客，要把这一点作为最重要的事情，作为做生意的基本要领。是顾客把我们培养起来的，越是难伺候的顾客越难得，斥责我们的人，是难得的人，应该善意地理解斥责，它警言并提醒我们戒骄戒躁，使我们进一步向上发展。
始终为顾客着想。制造所有商品都要站在顾客的立场上，以顾客管家的心情，试一下性能、质量，反复进行斟酌思量。即便顾客有少许不满，也要退还给工厂，重新进行研究。
常有一种牵挂的心情。我们售出商品，就如同把自己的女儿嫁出去一样，要牵挂商品运转是不是正常顾客是不是中意我们就像嫁女儿一样，销售着我们的商品。买我们商品的人家，便与我们成了亲人。
不可缺少服务精神。做生意少不了服务。没有服务的买卖，就谈不上是做生意。服务工作决定是否能让顾客满意，松下电器的所有员工，都是对朋友的服务、对公司的服务、对顾客的服务、对社会的服务。服务工作是“吃小亏占大便宜”。让顾客满意，关系到松下能否获得大力支持，关系到公司能否取得繁荣，松下的一切都是从服务开始的。
做生意的常胜之道。做生意如同在战场上真刀真枪的较量，容不得一时赢利、一时赔本，生意做得越多自然越赚钱，这是常胜之道。
做生意的正道。真正的销售，不仅是把东西卖出去，赢得利益便行了，而且必须给对方提供与价格相符的价值，要正确地说明商品本来的价值，不要夸大商品价值。
打开生意之门。要实事求是地敞开心扉，坚持每天反思和努力，必定能打开生意之门，开辟新的道路，这是踏上经商之路的第一步。
不做金钱的奴隶。商人仅有丰富的物质生活是不够的，必须有丰富的精神生活来提高心灵的层次，两者都能提高，才能达到幸福的境界。要做使用金钱的人，不要做金钱的奴隶；我们可以为金钱而工作，却不可为金钱而出卖尊严。
建立商业道德。建立商业道德，并努力去实践，这是商人的方向，是对社会应尽的责任。经营者对社会所具有的责任感和使命感，就是商业道德。一个商人，最根本、最重要的是认清自身的商业道德，时时刻刻检讨自己、反省自己，不要有违背商业道德的行为。企业对跟不上时代潮流的观念、做法，要观察、检讨、改进，内部要相互沟通，目的是在缔造对社会有贡献的优良公司，使社会更加繁荣。
遵守商业的使命。诚实地遵守商业的使命，尽力去完成它，这是商人应有的态度，也就是商业道德。研究开发对大众有用的东西，谋求正当的利润，努力降低售价，尽量减少浪费，这就是我们从事的电器商的使命。
松下电器1933年7月发表五大精神，1937年又补充修改，形成了“松下电器七大精神”，七大精神把松下经营方针具体地变为员工的应有态度。松下说：企业精神又是员工守则，天天在朝会时朗诵，成为独特风格，员工们认真工作、士气如虹，我相信受此影响。我们要向前迈进，希望员工们有恒心、有毅力、绝不松懈。七大精神是：（1）生产报国的精神。我们从事生产事业的人，一定以此为精神目标。（2）光明正大的精神。做人如果不光明正大，无论他的才能学识多么高，都不会被人尊重。（3）亲爱精诚的精神。如果只有优秀的人才，却不能团结，就如同一盘散砂，毫无用处。（4）奋斗向上的精神。唯有奋斗到底，才是唯一出路。没有这个精神，就没有真正的和平与进步。（5）礼让的精神。如果做人没有礼节，缺少谦让的精神，社会秩序就要混乱，有了正确的礼节和谦让的美德，人与人之间才能和谐相处。（6）顺应同化的精神。这是大诚的表现，不顺应社会潮流，事业不会成功，要有一颗包容万物、忠诚服务的心。（7）感恩图报的精神。这是最高的道德表现，是获得幸福的源泉，它能体现自己的价值。
在创业初期，生产经营的困难多、条件差，唯有大家团结起来、步调一致，才能生存发展。松下幸之助发起设立“步一会”，是企业内的群众性社团组织，在各个阶段，“步一会”都发挥了凝聚广大职工、同心协力、合作奉献，为松下事业的开拓发展发挥了重大作用。松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目标奋斗。
要做能同甘共苦的人。松下全体人员彼此合作，在合作中，要欣赏对方的成果，替对方高兴，这是一种崇高精神。大家能互相体谅，彼此坦诚地交换心情，拥有一颗感谢的心和良好的姿态。
实现持续发展的公司，是以老板为中心，如果有十个职员，则十个职员都对生意抱着强烈的关心，并愉快地工作着，这个公司的发展就一定会持续健康。如果公司的每个人都强烈地发出不满，感到不公平，这种公司必然衰退下来，松下电器公司所有部门的人同甘共苦、彼此了解、互助合作，我们一定会取得理想的成果，并为社会及大众服务。
培养每一个人的自主经营力。松下电器公司的每一个人，都有提出建议的习惯，我们必须培养每一个人自主经营的能力。
热诚是一切的前提。人类最重要的就是热诚。我们用那些有热心、有诚意的人。如果工作上没有热诚，效果不会好。如果有热诚，所学习的技术和知识，都可以逐渐活用起来。
要有永不放弃的精神。成功和不成功公司的差别，只是一纸之隔，那就是“要拼命地干”。在短期内，可能没有什么差别，但五年、十年之后，差异就产生了。松下电器公司有很多需要检讨并加以改善的地方，我们从不想放弃，征求内外意见，借用内外人的智慧，靠大家同心协力来解决问题。不论碰到什么事情都不放弃，这是一条牵引我们走向成功的线。
自觉履行职责的精神。成绩不好的公司，绩效低迷的部门，要由参与者负最终的责任，不能怪罪他人。自觉履行责任的人是公司的人才，而不能对自己职务负起百分之百责任的人，是无法成就大事的。
勇于承当责任并找出克服困难的办法。公司陷入窘境，不要归咎于不景气或将原因嫁祸于外部，要善于找到在不景气条件下的生存发展之道。
松下的创新精神 松下幸之助在《经商法则三十条》的第20项提出，商店的经营环境要不时地创新，美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。当今的商店应当转变“店铺”的形态，要成为人群聚集的“大众广场”，要使商店更富有魅力。
松下幸之助在1958年经营方针发布会上提出：能不墨守成规，又能经常具备新观念的人，才是企业所必需的人才。以公司基本的经营方针为根基，再加上各人的创意功夫，使每个人都能展现令人眼花撩乱的才能，这是松下电器的理想。在日新月异中进步（创新），公司内各种组织必须时刻加以检讨，确立新事物，树立新观点。松下的组织要不断地调整变化，善变多变，是一种进步，形成新的形态就是一种进步。人世间，一切事物是时刻变化的，这就是“万物日新月异”的意思。公司必须时常更新产品。
进入成长期以后，松下电器的经营管理有许多不适应仔矛盾，包括现代生产的专业化管理以及经营方式的转变和经营能力的提升等，松下先生曾多次到欧美成功企业取经。比如，福特汽车、通用汽车等知名企业他都曾去取经，在学习研究欧美企业经营模式后，松下先生认为日本企业要“朝着适合日本特点的经营法来发展，”他在《大和号的错觉》中鲜明地提出：欧美企业不断研究改进企业的经营能力，日本企业连创新经营方法也是在模仿美国，这种情形不利于企业的经营，我们应奋发图强，应该创造划时代的创意，以赢得成功，提高国际竞争力。在经营管理方面，要有划时代的创意，首先要转变经营者的观念。于是，在上个世纪中后期，松下电器经营管理创新也伴随着技术创新而加快步伐。
在松下电器的创新不是少数管理和技术人员的事，公司每年收到员工各类创新建议几万件。每年年终，公司和各事业部都要自上而下动员员工提出下一年的行动口号，口号要体现先进理念和创新精神，如1985年公司行动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。松下创新精神使松下电器日新月异。
松下是世界企业中真正做到以人为本的典范。松下幸之助认为，企业即人，企业经营的基础是人，企业成长的前提是员工的成长，如果不先培育人才，企业就无法获得成长。
以人为本的发展观，强调“事业是人为的”，“企业发展的基础是人”，“企业与人共同成长”。松下电器在成长中，树立了培养人才的观念，确立了培养人才的标准，拓展了培养人才的方法，明确了培养人才的重点，最终，使更多的普通员工成为有理念、有技能、有品质、有精神的人才。
人类在创造物质的同时产生了精神，人类在推动社会进步中产生了道德；企业在生存发展中，创造了财富，在创造财富中，悟出了企业道德。一个有道德的人可能不是好的企业家，可一个好的企业家必定是一个有道德的人。南韩电视剧里曾有一句话令人难忘，大意是“一个堕落的群体，必然跨掉。”这个群体要是企业的话，这样的企业行将消亡。
松下幸之助是“全球民众的启蒙人”。从前贤们的教导中，从企业生存发展中，从适应社会潮流中，从正反两方面经验教训中，松下幸之助锤炼了企业道德观，昭示了松下人，影响了世界的许多人。松下幸之助认为：所谓道德，不仅对个人精神方面有所增益，对社会与个人物质方面，也能带来实际利益。应该培养适合潮流的正确的道德观念，使人类生活能以道德为基础，创造一个安定祥和的社会。在企业，人们相亲相爱，人际关系
良好，热心自己的工作，尽职尽责，增进工作效率，使精神充实，物质丰厚，这是道德与实利相结合。
针对只讲自己获利而不讲道德责任的企业现象，松下幸之助提出：获得利润是公司的一项使命，公司若无法获取利润，就失去了发展功能。但是，赚钱要看目的，在具有社会责任感的前提下，获取利润是有意义的，如果公司只是为了利润而经营，没有把促进社会繁荣当作目标，那就没有意义了。企业不可忽视社会长远利益及企业应负的道德责任，公司对社会贡献愈大，从社会获得的报酬愈大，如果我们的工作不受社会欢迎，就无法期待社会的回馈，利润亦将逐渐减少。
针对日本经济出现商业道德混乱的现象，松下反复提倡树立商业道德观。
针对日本道德教育中的问题，松下旗帜鲜明地提出：日本的希望建立在德育之上。道德就像水一样，人类没有水，是不能生存的。水中含有不洁之物，喝了会使人生病。对自己愈有爱心的人，愈能为他人着想。只有爱家庭、爱邻居、爱社会、爱国家的人，才能体会爱自己的滋味。正确的道德教育，是教导人性尊严及人生道理。道德给人智识与力量，使人了解人性尊严，知道人生道理，走完有意义的一生。松下幸之助的道德观与经营理念是一致的，松下经营智慧是以道德观为支持的。有人说道德是生产力，有人说道德是生产关系，松下先生说得好，道德给人以智慧和力量，道德能促进企业发展，给企业带来利益。松下先生是个平凡的人，平凡孕育着伟大。松下历经坎坷而走向成功的路对广大中小企业有许多启示，其一是：树立正确的道德观是企业生存发展、追求卓越的命脉。
松下幸之助总结六十年经验时反复强调确立正确的经营理念的重要性：
积多年的经验，我深知，经营理念非常重要。公司对于“为什么存在”？“经营的目的是什么”？“应当用什么方法来经营？”等问题，必须有一个完整而基本的观念。
技术、销售、资本、人事规划对公司的经营很重要，但最根本的是建立正确的经营理念。以经营理念为基础，人才、技术、资金才能够灵活运用；制度是从经营理念中产生的；公司经营的健康发展，首先要有正确的经营理念。
说实话，我本身也不是从一开始就持有明确的经营理念，我从微小的事业开始，我和我的妻子及内弟三人是为解决生活问题才创业的，并没有考虑过什么“经营理念”，我当时的想法是：“既然做买卖，就要考虑成功”。当时社会流行的经商之道是：“必须生产好的东西，”“必须经常学习”，“重视买方，感谢供应商”。当时，我努力按这些流行的方法去做买卖。企业有了一定发展之后，人手越来越多，我想：“单用社会上一般的作法来做买卖不行了，我必须超越这些。比如，“我为什么从事这个行业”？“生产者的使命是什么”？我将自己的感受告诉我的同事们，于是，公司产生了经营基本方针，明确了经营理念，我和同事们比以前更有信心了。我还告诉员工们：“要讲必须讲的，要做应该做的”。我又推出强有力的经营方法，得到员工们的拥护，他们也树立了使命感，努力从事自己的工作，把精力完全投入到公司的经营，公司经营急速上升。战后，公司经营遇到空前的困难，由于我们坚持正确的经营理念，我们战胜了一个个困难。
国家的经营与公司的经营与我个人的经营是密切相关的。在时刻变化的社会里，应付各类突发性问题的基本方法是：拥有正确的经营理念，拥有高素质的员工队伍，拥有强有力的效率，能做到群策群力，其中，经营理念是根。
正确的经营理念是在发展中逐渐形成的，它必须适合社会法理和自然法则。经营者在经营实践中必须经常培养自己的人生观、社会观、世界观，跳出片面追求利润和事业扩张的局限性。正确的经营理念具有共通性，它适用于松下，也适用于社会上许多大小不同的企业。时代的变化，具有共通性的经营理念不会变，更多需要变革的是经营方法。
经营管理由人来进行，参与经营管理的是人，从业的是人，参与交易的顾客和客户都是人。经营管理是人类彼此之间为人类幸福所进行的一次活动。从事经营管理活动，必须了解人性，“人是什么”？“人具有什么特质”？正确的经营理念应建立在对人性的了解上；一个人如果不能确切的知道自己是什么，其活动也就不可能是真正适当的。
人为万物之灵。在万物中，人类靠自己的手，共同经营群体生活，提高生活品质，达到理想形态。人类顺应自然法则，发挥自己才能，运用万物，无止境地增进生活福祉，这是人类的本质。在追求文明和不断创新的同时，人类又出现了不幸，比如，不断纷争、制造麻烦，还有贫穷，也有人以自己的欲望或感情等恣意妄为、支配万物。但是，人类具有主宰万物的能力，负有支使万物的义务和责任，人类在实践责任和义务中，努力减少纷争、脱离不幸、摆脱烦恼、减少贫困。
在企业，经营者具有支配企业人、物、资金的权限，在履行责任和义务中，经营者必须有爱心和公正，运筹帷幄，发挥最大能力和能量，负有使企业永续发展的责任。经营者透彻地了解人生，建立正确的经营理念，采用科学的管理方法，这是企业具有竞争力的规律。古时候，也推崇高尚的竞争精神，把偷袭看作是卑鄙现象。现在，日本到处充斥着恶性竞争现象，恶性竞争如同偷袭，这是很不好的现象。经营是“人”的事业。“企业就是人”。假如不是真正地理解人性的尊严，只是嘴上说说而已，在这样的企业，谈不上正确的经营理念。
自来水经营哲学 1932年5月5日，在松下电器公司的创业纪念日上，松下幸之助向全体员工表明了“自来水经营哲学”的理念，要求全体员工遵照执行。
企业的经营管理者首先是一个责任者，负有对自己、对员工、对社会大众、对国家民族的多重责任。一个经营管理者仅仅顾及到自己赚钱和员工的福利，还是很不够的，而要以创造价廉物美的产品为途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。
企业家的使命是在全社会克服贫穷，为人民建立乐土。如果一切东西都像自来水那样，能够随便取用，社会的贫穷现象就会有所改变。经营者应追求的目标是：向消费者提供像自来水那样充足而廉价的产品，这也是每一个经营者的义务和使命。
我们的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我们的使命。实际上，这是不容易办到的，但我们要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。
我们搞生产的目的，是丰富人们日常生活的必需品，充实人们生活的内容，这是我生平最大的愿望。松下电器公司要以此为使命，以此为目标，我期待早日完成使命。请诸位一定要了解我的真意，在自己的岗位上，各尽其责，全力以赴，完成任务，今后要更上一层楼。
日本企业的成功是举世皆知的事实，其中具有代表意义的日本企业就是日本松下电器公司。在企业文化角度看，日本松下电器公司有其很好的管理特色，值得我们借鉴；建设企业文化不能急功近利，不能搞“花架子”；建设企业文化应该重视全员参与；企业文化要体现“民族性”，要有个性；企业文化是企业家文化的镜子，提高企业家的素质是塑造优秀企业文化的必要条件。关键词：企业文化 松下公司 启示
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。因此企业文化对一个企业的存亡至关重要。企业文化建设必须脚踏实地地从基础做起，在这方面，日本松下公司的经验很值得我们思考与借鉴。
仅有小学文化程度的松下幸之助于1918年在大坂建立了“松下电气器具制作所”，最初创业时，他只筹集了100日元(相当于50美元)资金，几乎是从零开始，在他苦心经营下企业稳步发展。松下在这个公司主政71年，取得了令世人瞩目的业绩，公司成为世界文明
第一：独特的松下作风。松下幸之助的个人作风具有鲜明的特点。一是热情、务实加灵活的工作方法。松下和他的经理们很少坐在办公室里，他们十分重视市场的作用。他不遗余力地以自己的作风影响着他的助手和下层经理们，成松下公司独特的工作作风：意志坚强、切实可行和精力旺盛。注重培养雇员的大局意识，实事求是地处理矛盾和冲突是松下作风的另一个特点。他通过各种场合以自己的信念和工作作风影响雇员，培养人们的大局意识，提高企业的凝聚力和员工对企业的忠诚。他常说“权威可以说服人”，但权威来自下属的信任和追随，而这种信任和追随又与领导者的个人魅力(个性)有极大的关系。在这方面，松下不仅身体力行，也时常教育其下属，为培养自己的“个性”而不懈地努力，要从大处着眼，从小事做起。松下以为人谦和、真诚坦率、正直无私的优秀品格以及战略家的胆识、管理者的睿智、经营者的精明和产业报国的雄才大略赢得了公司员工的信任和尊敬，成为松下电器公司的精神权威和灵魂人物。第二：精神价值。人类社会在生产管理中难以妥善处理的内部矛盾是人与效率、个人与社会之间的矛盾。松下说：“人们需要一个联结他们劳动生产与社会的方式。”于是，产生了具有达尔文主义色彩、力图把企业利益和社会利益相联系的管理哲学思想：一个企业应该自力更生，为社会提供服务，利润不应该是公司贪婪的反映而应是社会所投的信任票，因为只有社会才能对公司提供的服务进行评价。松下的“精神价值观”(他们称之为“七精神”)是“产业报国、光明正大、亲和一致、力求进步、礼貌谦虚、顺应潮流(自我改进和完善)和感谢报恩(向用户致谢)。”为了让这种“精神价值观”规范、约束和激励全体员工，规定每天正式上班后，利用几分钟时间列队唱公司的“社歌”，背诵“七精神”。最后还要自我宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身”。下班前几分钟还要对照公司的“七精神”检查一天的言行。几十年如一日，坚持不懈。这些深入人心的价值观念，具有巨大的精神力量，为遍布全球的雇员劳动大军树立了共同的远大目标。在日本，人们认为，松下哲学思想所奉献的，已远远超过了其生产的产品价值。松下公司是日本第一家拥有厂歌和行为准则的公司。这在当时的西方人看来似乎是愚蠢的，而松下的一位经理却说：“每天早上8点钟，全日本有8．7万人共同背诵这些准则和唱厂歌，好像我们是一个共同体。”如今，日本绝大部分企业都有“社歌”、“社训”和行为准则，并以不同的方式影响着自己的员工。
第三：员工的培训与培养。松下预见到自己的公司可以培养人的性格。他认为公司有义不容辞的责任帮助雇员提高素质。“集合众智，无往不利”是松下幸之助先生穷七十余年功力而悟出的至理名言。的确，在一个企业中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。松下幸之助正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。松下作风和精神价值观念之所以能在公司上下深入人心，靠的就是他独特的管理工作，他在管理中一直致力于“从普通人中培养出特殊的素质”。松下培养员工的独到之处可归纳为三个方面：一是对新职工的特殊培训和辅导。松下公司20万雇员都经过了全面的训练。全体专业人员，不管是工程师、会计还是推销人员，也都要从业务基础训练开始。每个人用6个月时间从事销售或直接在一个零售店工作，每人还必须在某条装配线上从事日常的生产。通过强有力的培训，使青年职工们懂得松下公司关心的是了解顾客，使可销售的产品以最低的费用满足顾客需求。二是“工作轮换法”，他每年让5％的雇员(经理、管理人员各占1／
3)从一个分公司调到另一个分公司，轮换的雇员不断地被派到新的分公司去，直到他们被再次提升为止。这对提高人员素质，增进沟通交流，培养大局意识，实现集权与分权的统一起到了重要作用。三是让员工拥有梦想。松下认为，激励人们前进和进步的，是梦想和希望，拥有梦想，就拥有动力。从而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。
纵观松下公司的实践，可得到如下启示： 1.企业家的素质是关键。从某种意义上说，企业文化就是企业家的文化。首先，企业家在企业中是领导者，负有创导优秀企业文化的使命。其次，企业家是职工的思想领袖，他以自己的新思维、新思想、
