营销会议发言稿会议营销演讲稿4篇("卓越推销艺术：营销会议的精髓")

本文将探讨营销会议发言稿和营销演讲稿的重要性和技巧。在竞争激烈的市场中，通过优秀的发言稿和演讲稿能够帮助企业塑造品牌形象、吸引潜在客户并提升销售业绩。我们将分享一些有效的写作技巧和实用的案例，希望能为您的营销活动带来新的灵感和成功。在这个充满挑战与机遇的时代，让我们一起探索营销会议发言稿和演讲稿的力量吧！

第1篇

首先，感谢各位领导给我这次发言的机会。新华书店犹如一颗百年的参天大树，至今仍然是枝繁叶茂。看此状况我很高兴无比荣耀，作为新华书店的一名员工，就如大树上的一片树叶，我一直都在新华书店文教柜组工作，可以说对教材教辅的书籍版本十分了解。下面就教材教辅这两大类图书的工作浅谈：

首先我把我本单位的销售图书情况与大家一起探讨，希望大家可以给与指点和好的建议

第一：就宣城新华书店的经营状况而言，教辅类最畅销的书籍：小学至初中的的各科《教材全解》、《课时作业》、《现代汉语字典》，这类的图书比较畅销。

第二：有些书也很畅销可是货源得不到及时的补充从而耽误了销售的好时机，就考试类的书来说吧，安徽省公务员考试类的书需求量大现在国家的政策给一部分大学生就业的一条道路，可是图书供不应求市场达不到饱和状态，我们去征订图书可是得不到及时补充。医学类考试书籍资料也是如此。建筑类的考试资料也是很紧缺，我是热锅上的蚂蚁团团转，干着急，可是蚂蚁用啊。

第三：现在高中生面临的是高考，家长学生都很重视，高考对他们而言是一个转折他们会下大投入，其资料是一大部分，这个对我们图书来说是一个买点，可是我们的货源短缺《高考说明》根本没有。

第四：初中类的资料有也是很紧缺，还有的是资料不对口，教学版本不一样需求也是不一样，这样一来就麻烦了客人要吃面条我们只有米饭啊。

第五：还有一部分图书基本上很难在市场上走动，客户根本不要，就书法字帖，黄山书社主发一批又一批根本买不动斗做了退货。

第六：英语是现在学生学习的主课，也是很学生学习难点，家长与老师以及学生本人都很重视，我们是母语的汉语，不像他们外国英语比较流行。英语既然是考试的必备那学生一定会学习啊，家长老师也会担心重视的，此时的资料呢？资料也是同样紧缺，也会出现不对口，有的差不多是个残废，有的是有资料无磁带，有的呢是有磁带无资料，这个学生很难接受啊。

我在一次工作听到这么一句话我来把原话说给大家听，“新华书店是好啊，书架摆的好看可是没有我要的书。”

对啊一颗大树枝繁叶茂是好啊。可是营养跟不上久而久之会怎么样呢？

以上是我与大家一起探讨浅谈的问题希望大家给与指点和好的建议谢谢！

第2篇

公司领导、各位来自一线的指挥官和奋斗在一线的同事：

今天在座的，都是服装界的资深人士和终端管理的营销精英，借这次公司的年度营销会议，在这里和大家探讨一下关于公司终端管理的一些个人看法。

大家都知道，终端是品牌服装企业赖以生存和发展的根本。

公司所做的一切工作，从设计、采购、生产到企划、财务、人事管理等，这所有的一切，最终都是为了更好地在终端实现销售，实现利润的获取。

如果终端营运不够专业或不够规范，这一切的付出都将白费。

所以终端管理的优劣，将决定企业的生存和发展，决定企业能否获得稳定的经营基础和持续发展的动力。

1、以下是对公司店铺营运管理现状的简单素描：（用幻灯片投放店铺不规范现象的照片）

4)推广：促销手段单一，打折严重，缺少品牌价值和文化的展现

这样的状况，等于只发挥了店铺的商品传递的功能，在很大程度上只能算是服装超市。

在日益讲究购物环境、服务品质和引导性消费的服装零售业、在大部份竞争对手都在进行精细化管理和优质服务的今天，这样的店铺管理状况，将很难在行业里继续立足下去。（用幻灯片投放规范的店铺照片作对比，显示差距，引发思考）

2、以下是店铺员工专业素质的情况：（幻灯片投放）

——绝大部分店员不懂商品的fab，对产品卖点不能顺畅解说；

——淡场时大都傻站着，最多理理货做做账，不懂销售演练或开展销售游戏；

——几乎所有的终端都没有建立店铺自用的详细的顾客管理档案；

——很少召开店铺例会，也不懂开展实效的店铺会议；

——没有店铺日志或正式交接本，更没有实现传达的书面化；

——没有实用的销售分析报表，商品管理跟着感觉走……

以这样的情况来看，大部分店铺相对于行业内的品牌终端来说，只能算是处在自然销售状态，缺少专业的管理，缺少经营的意识，缺少品牌应有的优质服务。

“导购不导”、”“管而不理”，使“品牌无品”！究其原因，主要还是因为终端人员的专业素质不够。

3、以下是公司直营渠道08年截止到11月的业绩情况：（幻灯片投放）

核算到12月底，在天气帮忙的有利形势下，08年全年的平均单店月销售仅有5.6万，否则还不到4.5万。

而类似等级或价位的品牌，其直营店平均单店月销售一般要达到9—13万以上的水平。

可以不用讳言地讲，公司直营店整体上应该还有50%—100%的巨大提升空间，最低也应再提升30%以上。

4、以下是公司的渠道结构和效益概况：（幻灯片投放）

1、月销量10万以上的有63个店（绿色字体部分），仅占总店数的8.8%，但销量却占总业绩的29%。

2、月销量5万以下的有452个店（红色字体部分），占总店数的63.5%，但销量却也是总业绩的29%。

3、452个低端商铺的销售业绩，仅相当于63个10万等级的店铺销量。

也就是说7.2个差店才抵得上1个正常店的业绩，但它们却占用了公司大部份的铺店货品、装修费用和管理成本等资源。

4、这些占了大多数，而且大都在亏损的店铺，大幅降低了公司的经营效益和效率，造成库存积压和决策失误，拖累了企业的营利和发展。

5、那么多店一月一月地在那里亏着，让人何其痛心！那么巨大的资源一年一年的在浪费，又多么令人惋惜！

从市场经营的角度来讲，企业开展直营除了建立模式外，其目的还包括：

类似于威鹏这样中等定位的品牌，最容易达到投入产出的效益最大化的渠道结构，应该是直营和加盟的比例在3：7左右。

而目前的状况是公司投入了巨大的资源做直营，而且比例高达70%，却根本无法得到应有的利润回报。

无论是小店、大店、样板店，每一家店铺都必须以效益为核心、以实现营利为目标！

不营利的店要坚决地、分阶段分批次地尽快转、停、关。

所以，09年更应该是一个终端效益单店考评年！是渠道结构调整年！

终端形象、终端文化、人才培养、市场分布、渠道结构、盈亏核算、服务体系、管理机制、培训机制、活动推广等。

1、终端状况如此的不容乐观，但我们又要面对经济环境的压力：（幻灯片投放）

3、很多服装品牌和厂商将加大打折促销的力度以提升业绩或回笼资金

这将逼迫我们需未雨绸缪，在商品、促销、渠道结构、品牌推广、终端营运、员工心态等各方面，提前做好充分的准备，以应对更加残酷的市场竞争。

2、除了经济环境，更大的压力则来自行业的竞争：（幻灯片投放）

虽然我们的品牌定位和消费群体同以上品牌有所区分。

但因为大部分时候大家都同时在同一个商场的同一个楼层，形成了“不比而比、不争而争”的尴尬局面。

而以上品牌无论从品牌影响力、产品时尚度，还是终端管理规范性、专柜位置、形象等各个方面，几乎都对威鹏形成压倒性优势。

又因为我们产品组合的尴尬、风格老化的无奈、终端形象的滞后、业绩上不去的被动，加上小魔鱼、btboy、坚持我的等后起时尚品牌也对威鹏有一定冲击，我们在商场的生存空间越来越小。

另一类则是我们的直接竞争对手：旗牌王、增致、波顿等。

因为大家的品牌定位、专柜位置等各方面条件相对比较接近，也因为同属于将被商场清洗的对象，为了生存，这些直接竞争将更加激烈，甚至惨烈！

在行业竞争范畴内，大家比的是管理、是创新，拼的是提升的速度、是终端营运的硬功夫！

因为保守的品牌和革新慢的公司，势必被淘汰，或被迫降格去和流通货去抢市场、拼价格、整天在生存线上挣扎……

所以，办事处的一线指挥官要快速强化终端营运管理、提升一线员工的专业素质和水平，使威鹏的终端尽快实现品牌化、规范化的管理，缩小与一线品牌的差距。

社会消费理念、市场发展趋势、渠道变革、经济环境与消费力的变化、消费心理与需求发展等

要做好终端，公司的配套服务体系的完善和内部管理的提升是必不可少的，对于公司存在的问题，公司领导也已经非常清楚，比如：（幻灯片投放）

1、品牌定位不够清晰，缺少战略规划和延续性的核心思想

2、终端始终缺少一套有效且规范的营运模式，以及建立模式的方法

3、在企业经营思想、整体营销战略规划和发展策略等方面缺少系统的宣导

6、产品缺少创新，总是多年的老面孔，款量难以满足专卖需求

7、新品上市缺少主题、系列性和详细的销售搭配、陈列排面指引

8、商品上货不能按专卖规律，缺少对商品生命周期的控制

9、终端形象更换频繁，浪费资源又没效果，难以有效吸引目标群体

11、销售跟进和调配检控缺少专业的指引和在终端的跟进

12、缺少对产品品类、折扣、产销比、畅滞销产品共性的研究和综合分析

13、缺少vip服务系统，以及对vip的消费特征、消费趋势的研究、建档

19、直营和加盟、商场专柜和专卖店的渠道冲突始终没有解决

22、考核机制不成熟，直营与加盟、拓展与维护的考核混在一起等等

所以，公司已经开始着手在内部管理、考核机制、营运模式、品牌规划、品牌推广、终端形象、商品企划、产品研发、新品推广、销售分析、系统完善和推广等宏观软、硬条件的各个方面进行论证、改进和提升；

面对单店业绩差、经营效益低、营运管理落后、市场环境恶劣、内部管理不完善等诸多不利局面，我们该如何应对呢？

1、一方面我们要痛下苦功，练好终端营运的硬功夫，建立适合威鹏的营运模式，全面提升终端管理

店铺业绩差、效益低、管理不规范等一系列问题，归根结底还是因为我们缺少一套有效的店铺管理机制，也就是终端营运模式。

而威鹏作为连锁专卖品牌，除了要统一形象、统一商品、统一价格外，其核心恰恰是必须实现统一管理，必须要有一套成功的营运模式。

像肯德基，全国无论走到哪里，它不光产品、形象一样，更重要的是它的管理和操作模式都是一样的。

但是，终端营运模式不是制定一套店铺管理标准和一些考核表格，或者编制一本《专卖店营运手册》就能建立了的。

坦诚地说，在服装行业里，有几个公司没有自己的《专卖店营运手册》？又有几个公司没有终端管理制度？

其实很多公司不光有，而且很多还都很细致、很规范，厚厚的一大本、甚至几大本！（而且任何人任何时候到网上一下载一大摞，而且不乏精品！）

但这些真正应用了的有多少？实现规范管理的店铺又有多少？真正建立了适合自己终端营运模式的品牌能有多少？

我看到的大部分品牌的手册、标准、资料都成了摆设。

因为店铺情况千差万别，很多时候那些标准和规范，根本套不进去、执行不了。

特别是店铺管理本来就属于销售类工作，其管理过程千变万化、纷繁复杂，更需要灵活掌握、及时应对。

所以，无论是最初建立终端营运模式，还是要贯彻推广成熟的营运模式，都需要按照店铺提升的过程和规律，建立一套灵活的、动态的过程管理方案：

整个终端提升过程共分为店铺诊断、业绩突破、团队激励、技能强化、经营提升、管理健全、营运规范、形成模式等八个阶段。

每一个阶段都需要一套灵活细致的具有实操性的方式、方法。

并且很多具体的执行项目不一定要按固定的顺序或流程，可以根据店铺管理的实际需要相互结合、交叉推进，以取得更好的效果。

2)销售状况：结合店铺基础资料，判断店铺经营和营利状态

4)经营者情况：判断经营者管理水平和对店铺业绩的影响程度

2)货品调配：细致分析店铺销售特点和商品需求，进行货品调配。

3)活动推广：策划一个推广或促销活动，在货品到店后开始执行。

4)战前动员：活动开展前解决员工关心的主要问题，同店员沟通终端整改计划和其个人发展规划，给予愿景和希望。

5)即时激励：宣布当日销售目标和奖励标准，给出眼前利益、振奋员工精神、鼓舞团队士气，激起店铺最大的销售热情。

6)销售pk：增加店铺销售的趣味性、促进店铺的销售积极性和良性竞争

业绩突破的六项措施在1月份曾在广州办的两个店铺——宏城广场店和广百专柜里小试牛刀。

尽管因为相关工作人员都是初次尝试，有很多地方执行有偏差，或落实不到位，但还是实现了3倍的业绩提升。

真正的、持续稳定的提升还要靠人才的培养、团队的打造和营运细节扎扎实实的落实和改进。

2)建立终端薪酬方案：同岗情况下按绩效定级别、按级别定薪酬、考核工资、业绩提成、激励奖金等

6)终端人员组合配置：分析店员技能组合和性格组合，进行有效搭配

固化管理标准是建立营运模式和赢利模式的最后一个主要步骤，也是一个需要长期执行的步骤，因为任何模式都“只有更好、没有最好”。

1)协调相关人手组成终端协管小组，明确分工和职责。

2)每月召开一次终端管理体系的模式控制会议，增、调、改模式建立的相关管控办法。

3)每月对终端体系里新产生的有效的方法、稳定的流程、细化的标准等进行验证、整理、提炼，制定成系统规范的管理文件，最后形成一套规范的品牌特有的终端管理模式。

模式形成的过程，同时也是终端店铺营运管理实现全面提升和规范的过程。

一般情况下，一个服装品牌形成自己相对成熟的终端营运模式，一般都要2年以上的时间。

这套方法是我之前为犁人坊品牌建立《终端赢利模式》时应用的一部分。

实践证明，这些方法在试行时，就已可以将品牌建立成功营运模式的时间，从2-3年以上缩短到一年甚至半年。

为实现更好的应用效果，现单独提炼出来，正着手组编成《终端营运模式》的系列性方案。

这套方案将以提升店铺业绩和规范管理为目标，具有简单实效和可快速复制的特点，并可以在实际应用与管理中不断升级与完善其中的任何环节。

2、另一方面，在建立模式提升终端的同时，还要制定切实可行的一系列应对策略：

大量低效、亏损店铺是企业目前经营和发展的最大的负担，渠道结构不合理浪费了公司大量的资源、大幅拉低了企业的经营效益。

所以，调整渠道结构在09年势在必行，而且每个月都要对所有的直营店的盈亏逐个进行核算考评，每个店的盈亏都将和办事处的绩效收入挂钩。

不营利的店铺在整改无效后要坚决撤店，或转给经营经验丰富的加盟商。

计划用一年到一年半的时间，把直营和加盟的比例调整到4：6，乃至3：7的最佳效益结构。

通过对直营店的整改提升和清理净化，直营店必须达到利润和品牌形象的双丰收，实现95%以上的直营店营利状况良好。

根据树立品牌、稳定渠道和渠道效益最大化的需要，直营店数量在一年半到两年后，只需保持300家左右的百万级（包括二百万、三百万以上级）的店铺就足够了，其余市场全部用来大力发展加盟店。

通过调整加盟政策、拓展目标、完善服务机制、开展区域招商等措施，使加盟店数量达到500—600家，并不断发展壮大到700家、800家，使公司在不增加渠道的直接投入的情况下，不断提升经营利润，从而建立企业的营利模式。

直营渠道，将主要在省会城市和部分发达的二类城市进行市场布局和品牌造势；

加盟渠道，主攻二线地级市场，带动三线县级市场，辐射四线乡镇市场。

通过打造并提升一线省会的形象店和发达二线地级市场的区域强势品牌效应，主攻和服务好二线地级市场的加盟店，从而带动三线县级市场、辐射四线乡镇市场的客户加盟。

b)发达二类市场立品牌，打的是区域内的强势品牌效应；

c)普通二类市场占份额，加盟为主、直营带动，打的是市场的立体覆盖；

d)三类市场取利润，基本上不直接投资，全部发展加盟，以获取利润为主；

e)四类市场抢先机，鼓励加盟商小地方开大店，开展市场的纵深渗透。

消费者对品牌的认知主要有三个途径：终端、市场口碑和宣传推广，其中终端是品牌最直接最主要的载体。

打造和维护品牌，终端必须规范，特别是产品组合和促销活动，更需要按类别区分管理。

a)一类城市的样板店、旗舰店，按不直接打折的原则来经营，而且折扣折算幅度不低于7.5折，特价品不超过25%的比例；

b)其它店铺正特价分区销售，特价区面积不高于店铺的30%，位置需避开最佳展面。

c)在价格体系维护和库存消化方面，通过加强系统的商品企划、研发改进、新品推广、提升搭配和连带率、动销比监控、活动促销、区域和时间差调配、净化无效终端等一系列销售手段，最大化地实现当季产品当季消化。

d)正常渠道消化不完的货品，另辟特价场处理，特价场应避开一类城市的标杆店影响范围。

最好单独开辟某个省作为品牌库存的下水道，专门用来清理库存和洗货。

e)作为一个连锁专卖品牌，不同区域出现不同价格，还是存在很大问题和风险的，光是投诉都够应付的了。价格还是要统一，但我们可以在产品开发上可以针对区域特征，增加一定比例的款量，并拉开产品线的价格段，然后根据区域特征有针对性的进行货品组合和上货安排。

通过对终端的提升和渠道结构的调整，集中已撤关的低效亏损店铺资源，在现有百万店之外，09年将再打造100家以上的百万店铺。

平均每个办事处实现4—5家百万店的目标，从而实现提升品牌、拉动市场、提升效益的目的。

08年的二百多个加盟客户中，有88个无效客户将因经营不善而被迫关店，占总客户的百分之三十多。而销售前20名的有经验的加盟商占了总销量的约80%。

这充分说明了有丰富终端管理经验的加盟商的作用和重要性。

因加盟政策和产品组合的一些关系，我们一直很难招到行业内优秀的加盟商。

所以，公司将有步骤的加快调整产品的价格体系和加盟政策，加强对重要加盟客户产品和其它资源的支持，针对有丰富品牌专卖经营经验的客户开展招商加盟。

另外，考虑到渠道结构调整的战略，和提升整个市场的经营管理能力不是一朝一夕的困难，针对尚有一定潜力的亏损店铺，与其直接关掉，白白浪费店铺资源和拓展费、装修费等，不如以顶手转让租借、扣点、优惠扶持等方式交给具有较好经营管理经验的客户经营，加快做大做强加盟市场的步伐。

09年的经济环境虽然不太乐观，但公司已经准备了很多应对策略，也正在做很多内部管理的改进和提升。

只要我们一线的指挥官和同事，在集团公司的带领下，练好终端营运的硬功夫，大家上下一心、共同努力，我相信我们威鹏一定可以突出重围、飞得更高！

在这里，我祝大家在牛气冲天的09年，取得好成绩，百尺竿头更进一步！谢谢大家！

应很多外办经理的要求，现将在营销会议上的发言稿发给大家，并作一些补充说明：

我一直认为，店铺管理完全是由无数个细节组成的，任何一个细节做到位都能大幅提升店铺业绩或经营效益。

比如我在发言稿里提到的《终端营运模式建立方案》里第4阶段的第5小条：淡旺场现场控制的淡场的现场控制，就可以安排以下工作：

观察所在商场、街道情况，天气状况、本店橱窗、竞争店客流等。

2、补充卖出货品的出样，同时整理卖场货品和陈列，检查出样货品，确保无瑕疵。

3、讨论、分析刚才销售过程中的问题，总结成功经验或失败教训；

4、建立顾客资料，对如何分析顾客、服务顾客进行经验总结（如某种类型的顾客该怎样服务等）；

5、订做、调货等未尽事宜安排，需要交接的，在交接本上作好交接记录；

（2）扮演顾客，相互交流顾客的体验和感受，以帮助同事改善推荐技巧

（5）优质服务全过程的演练（从真诚招呼直到收银环节的附加推销、再次肯定、送客到门等）

7、开展卖场游戏（店员可相互约定，输的请喝饮料或请吃水果等）

（4）相互考察、提问款号价格面料卖点fab等产品知识（参考卖点提炼表里的主要项目）

（6）下一个顾客销售比赛，同时开展顾客分析比赛；

8、按顾客的进店速度和视线，从店外进入店内，感受店铺感觉；

再从管理者的角度，从店外逐步走进店内，查找店铺问题和不足；

9、分析货品结构、畅销款、滞销款，安排进、补、退、调处理。

比如《终端营运模式建立方案》里第6阶段的第8小条：店长月度述职会的召开议程和店长述职内容：

8、经验分享：每店4分钟，讲成功的销售故事，并用一到两句话总结经验。

9、 pk挑战：兑现上月挑战奖金，周40元，月100元，请pk战败的店长带足现金。

11、培训考核：对分项培训计划里该阶段的培训内容进行提问，每人5-10题。

12、技能竞赛：如何开例会或早会、fab、优质服务、营业流程、销售演练等

上月目标是多少？实际完成多少？完成率是多少？在公司排名第几？

（上月店铺考核共多少分？公司排名第几？——本月不执行本条）

上月获什么奖励各几次，获什么处罚、批评、警告几次？

我们上个月针对店铺的什么问题，采取了什么措施，收到什么样的效果，得出什么样的经验？

我们还存在哪些不足，打算怎样改进（要具体方法、时间、承诺）？

比如《终端营运模式建立方案》里第3阶段的第3小条：推行终端激励机制里可以设置以下奖励项目：

1、阶段类奖励：年达标奖、季达标奖、月达标奖、周达标奖、日超奖、时段奖；

2、促进类奖励：开单奖、开v奖、高单奖、记录刷新奖、店铺pk奖、挑战奖；

3、管理类奖励：个人业绩奖、连带率奖、商场排名奖、进步店铺奖、冠军店铺奖

4、评优类奖励：店铺标兵奖、威鹏之星奖、威鹏明星奖等。

要按当月特点和周销售规律将月目标分解到周、天、时段、人头，甚至将金额目标转换成件数目标；

要要求店铺做店铺和个人的日销售走势表和各项指标的完成率和完成进度；

要学会追目标：要求店长每天13：00点、19：00点、营业结束发信息报业绩。

其实，这套方案最核心的思想不是方法和技巧，而是激励和机制。

一是把终端管理的各个项目统统转变成激励游戏，让店铺员工和相关管理者人人参与进来、人人都变成游戏的主角；

二是充分尊重并关注员工的内心，用爱来温暖、激发、挖掘员工的热情和能量，并培养团队精神和荣誉感。

理解了这两点，即使没有严格的工作标准、没有巧妙的工作方法，店铺业绩也会逐步得到改善

第3篇

欢迎各位回到公司，参加本次会议，我代表公司感谢大家为能者事业立下的汗马功劳!

能者公司已有五十年的历史，最早是收音机的，专供广东地区收香港电视用。二十年前，推出了随身听，多年来，由于品质稳定，款式多，加上电视广告的精准投放，十年来，一直领导着随身听的发展。直到今日，在广东地区，以及香港迪士尼、香港的所有公立医院、大型购物中心，都毫不例外地使用着随身听。品牌发展故事，已成为电工界传颂的经典。

十年前，我们又投身于环保节能照明事业的发展，相继推出节能灯、r5等一系列的产品。由于我们有操作随身听强势品牌经验，所以能之宝从一开始的定位，到后期的市场操作，都朝着优质产品的方向走，虽然，推动一个品牌并不容易，但我们坚信一个理念，就是要经过五到八年努力，名牌一定会产生! 在能源紧缺的今天，人类必须向新能源，节能新方案目标走。所以太阳能，风能发电，也在初级发展阶段。在中国，中央政府要求各级管理于5年内降耗20%，否则，会被拉下台。在明年5月份，节能形势会很严峻。照明行业也正加快led的发展步伐，但目前，led还没办法广泛用于照明应用，仅限于装饰。节能光源仍然是主流产品，今年，节能灯的发展速度为25%左右，金卤灯为38-45%，我们要利用好政府提倡节能的机会，大力推广节能光源。

目前，能者公司掌握了无线遥控、电光源、单片机智能控制、智能感应、智能识别、无线数据传输、工业设计等多门技术，通过技术的不断整合，能研发许多极具生命力的产品，如金卤灯电子镇流器、汽车hid灯、遥控插座等，发挥“能者”的竞争优势!

能者公司十五年的电子技术，受业界一致好评，被誉为“电子世家”，做电光源，实际上也是做电子，虽然我们做灯较晚，但近期来同业也较公认的品质优秀!在未来的三至五年，发挥电子优势，我们规划业务分三大发展模块：照

明、家居电子、汽车电子配件。照明产业沿着现有产品和利用金卤灯电子镇流器推动金卤灯灯具发展，从而切入商业照明，家居电子，借力能者门铃强势品牌优势，以门铃为龙头，推动家用无线遥控产品：如遥控灯头、遥控插座、遥控开关、小型防盗器、智能感应开关等等。

说到汽车电子配件，大家应该有很多疑问，为什么这个行业与我们有缘?前一个月，我走访了广州汽车配件2条街，发现这行业不得了，十几幢的批发大楼，很难找停车位的批发街，人气非常旺，而且，据我与几个经销商闲聊时，发现这个行业每年发展速度超过50%，相当惊人。如汽车hid灯是现时很热门的产品，如产品质量做得好，市场无限，现有几个质量较过硬的厂家，月销量都在5-10万只，而且是供不应求的。经销商中有一个在小榄工作过，知道能者是个品牌，对我们计划做汽车hid灯期待值很大，都希望我们尽快做出来，我可以告诉大家，汽车hid灯我们已做了3个多月的行动，这几天在做样。估计下月会有小批量出来，先试装在公司的车和朋友的车上，做实地测试，再经改良，相信十月份可上市。紧跟着的汽车配件有手提电脑汽车充电器、汽车防盗信号增强器、汽车彩铃，最理想的是可推出gps卫星导航系统，到这时，除铁将军外，又有第二个汽车配件名牌在中山产生。

这三个产业的回报是差别很大的。节能灯、r5等光源产品的毛利率为20-30%，家居电子产品的毛利率为35-50%，而汽车电子配件的毛利率为35-80%不等，加上汽车业的高速发展，这正是我们要投身汽车电子配件业的原因，正好充分发挥我们的技术、地域等资源的优势!而谈到这三大块的营销整合，我想，要等待今年年底，才研究汽车配件的渠道、品牌建设，现时只是对该行业的试探性运作!

说到营销战略，今年，我们的主题是“全员拓展业务，优化品种推广”，我们要打好产品优势和借力营销这两张牌，从而推动品牌、渠道的扩充。 要成为市场区域性优秀品牌，必须要找到优质代理商，我们分析做得好，要么是代理商渠道好，要么是产品牛;所以我们在找客户的同时，要做好产品的优化推广，把有特色的产品推广好，以点带面。

第4篇

在各级领导、各界朋友的关心和支持下，经过精心筹备，《山西武乡红星杨物流中心》商铺销售今天隆重开盘了!值此喜庆之际，我代表义乌市易桥市场开发有限公司全体员工向“红星杨物流中心”项目盛大开盘表示热烈祝贺，并向前来出席开盘仪式的各级领导、各位嘉宾和媒体朋友们表示热烈的欢迎和真挚的感谢!

山西红星杨物流中心是山西武乡、山东临沂和浙江义乌“两地三方”联合共同打造的项目。作为两地三方代表之一的浙江义乌易桥市场开发有限公司，我们很荣幸能受武乡县委。县政府的邀请，在中国著名批发市场专家齐教授的带领下对红星杨物流中心进行全案策划、全程操盘。我们将携手（南）义乌（北）临沂两座中国市场名城，有信心在我们革命圣地-武乡再续晋商新辉煌。我们的项目是政府重点项目+临沂模式+义乌理念+义乌强势市场开发团队，是武乡周边7县乃至长治地区唯一的一家产权式有房产证的综合类批发市场。项目的市场功能性定位是以日用工业消费品、山西省农副特产品为核心；以家具，建材装饰、五金灯饰等业态为支撑；以仓储、物流为配套的一站式购物的综合类批发市场。项目坚持划行规市，分类集聚的义乌先进理念。项目执行“投资主题多元化、项目业主化、运营市场化”的山东临沂模式。追求定位为“创办一处市场，要带动一批产业，要搞活一片经济，更要造福一方百姓。”我们本着“你赚钱，我发展；你做大，我做强”的宗旨，信守“亲商、育商、扶商、靠商”的理念。按照“先商贸，后物流，先建市，再兴市，以大市场催生大物流，大物流带动大商贸”的战略部署，承诺并服务于入驻红星杨物流中心的经营户，引领并回报于投资红星杨物流中心的投资者。

朋友们，在“红星杨物流中心”的开发建设和营销过程中，我们受到了市委市政府、县委县政府及各级主管部门的大力支持和帮助，借此机会向市委市政府、区委区政府及各有关职能部门，向给予红星杨物流中心经验支持和友情帮助的山东临沂、浙江义乌市场，向关心和支持“红星杨物流中心”开发建设的社会各界友人表示衷心的感谢，同时也希望社会各界朋友能够一如既往地共同参与“红星杨物流中心”的开发建设，及今后市场的运营管理。积极的为我们献言献策，我们愿同社会各界一道，为加速武乡成为周边物流名县步伐，为使红星杨物流中心成为周边市区现代物流中心做出我们不懈地、更大的贡献。