项目进度管理制度4篇("项目进度掌控：高效管理制度")

本文将介绍一个详细的项目进度管理制度，旨在帮助企业规范项目开展过程，提高内部协调效率和项目实施成功率。该制度包括项目计划、进度跟踪、风险管理等环节，可有效控制项目进度，确保项目成功落地。

第1篇

为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。

3.1.1作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。

3.1.2在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。

3.2.1为工程进度归口管理部门，负责按里程碑和一级网络控制进度要求完成工程月、季、年度进度计划的编制。

3.2.2按工程施工进度和施工进展情况完成施工进度计划的调整工作。

3.2.3审批各专业报送的施工进度计划，对进度计划实施情况检查、分析和落实。

3.2.4定期组织工程调度会，协调内部各部门、各专业的关系，检查、总结工作执行情况，安排下阶段工作任务，对施工中出现的问题进行协调和裁决，贯彻公司及上级部门对工程施工的决定和要求，及时印发会议纪要。

3.2.5负责工程进度管理的监督、落实和考核。依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍予以奖励。

3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程的顺利进行。

3.3.2按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作，以便工程的顺利进行。

3.3.3负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。

3.3.5负责根据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准，并按工程进度报表支付进度款。

3.4.1负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程所需物资的正常供应。

3.4.2负责进场物资的验收、检验、现场保管及仓储管理、发放，以避免因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。

3.4.3负责及时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的整理、归档和移交，以避免因技术资料的交付不及时影响工程进度。

3.4.4参加工程调度会，根据调度会的安排协调处理物资、设备方面问题。

3.5.1根据工程进度计划，编制质量检验计划，并负责组织实施。

3.5.2及时组织工程质量验收，确保工程质量，减少因质量问题返工而延误工期。

3.5.3参与工程进度管理的监督、落实和考核。根据现场工程质量对进度的影响提出进度考核意见。

3.6.1现场管理人员为其所承建项目的施工进度控制负责。

3.6.2根据已批准的施工进度计划，检查并控制其分管范围内的工程施工进度。

3.6.3负责编制、控制三、四级网络进度计划，并提出每周施工滚动计划。

4.4.1项目应根据工程合同进度、里程碑进度以及业主提供的一级网络控制进度、设备图纸、施工图纸，结合项目人员、机械、设备材料等资源配置，制定工程二级网络控制进度，并以此分解为季度施工、月施工计划、周进度计划等三级或四级施工进度计划，经项目经理批准后，下发各有关单位，作为采购、调配及施工生产的依据。

第2篇

（1）对施工网络进度计划中的每道工序的工期，逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。

（2）跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。

一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查，或派有关人员驻现场旁站。

按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相比。

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。

延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后，从被罚单位的工资含量中扣留，同时由财务处同等金额扣款。

分部工期拖延的赔款，由项目经理计算签字后，通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。

2、月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表，同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。

在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表；在元月5日递交年度计划表。

（7）项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会，共同协调施工实施进度中的各种问题。

（8）配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。

第3篇

向业主与各各项目部提供阶段性进度计划以做控制进度的依据。所有这些计划将清楚表明各项目部的工作内容，包括专业设计的完成时间，主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见，同时也将会与各项目部达成一致，尽可能地为他们安排较充裕的作业时间，具体措施如下：

把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体控制，考虑各项目之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，且有相应措施予以制约。

各项目部进场后，提供其根据总目标而制定的细化的施工总进度计划，交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期，经过调整后，经确认后，公司以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，而各项目部则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

短期目标的确定由分各项目部根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交公司有关部门，由公司在各项目部实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的各项目部完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，公司必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由公司进行全面管理，阶段性目标由各项目部全面管理，短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。公司主管部门负责总目标的审定工作，全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

各项目部主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的'实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

在管理责任及范围、目标明确后，按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

各项目部全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成，公司将给予相关项目部相应的经济处罚直至更换项目部。

对各项目部施工进度计划的控制主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体控制，从而落实对业主所作出的工期承诺。

公司在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内，各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、甲方批准后执行，当不能按原工期完成，则会有详细的评估报告，同时提交监理和甲方单位。

对于施工进度的管理详见《施工进度的管理控制流程图》附图7—2。

第4篇

1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的任务。

2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。

2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。

2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成情况汇总到管理公司经营管理部。

2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。

2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。

3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。

3.1.2根据项目实际的分期进度情况编制分期进度计划,在分期项目委托设计开始前的一个月完成分期项目开发进度计划,并报管理公司经营管理委员会审批。

3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

3.2.1每年年初各项目所在公司根据'项目进度编制要点'的要求开始着手拟定本年度各公司开发进度计划(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。

3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行,各项目所在公司需将年度进度计划分解为季度进度计划并报管理公司经营管理部备案。

3.2.3管理公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展情况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度情况(能够用横道图表达的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。

3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成情况评估报告。

4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的,应及时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。

4.2如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一个月以上或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的,应认真分析原因,如需调整进度计划应报管理公司批准。

4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的,应及时预警,提出解决方案,避免项目进度的延迟。