绩效管理学习心得7篇("绩效管理学习心得：助力职场高效成长")

绩效管理学习心得：绩效管理是一种有效的管理工具，旨在通过设定目标、测量绩效、提供反馈和激励等方式，提高个人和组织的绩效水平。本文将分享关于绩效管理学习的心得体会，帮助读者更好地理解和应用绩效管理的原则和方法。

第1篇

两天的学习，总的说来还是有收获的。梁雅杰老师水平还是有的，不过这种培训普遍有一天的内容讲成两天、核心内容一带而过，这两天的培训也有此问题，这里我这里主要讲讲自己曾经培训的收获：

1、澄清了欧美人“工作与生活平衡”的美丽谎言，加班对老外来讲，也是很正常的，这对大家来讲是一个警示，努力工作也许是判断一个员工重要的`一个维度。

2、员工不外乎从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，但如只与奖金挂钩，则最好只考核“绩”，只有涉及到后备干部培养，干部素能模型的建立等，最好才考虑“德、能、勤”等方面。

3、绩效要定性与定量结合，纯粹追求定量是一个误导。

4、员工的考核主要从岗位职责和重点工作项目两个方面出发，部门的指标可以从流程中来，以及战略分解。

5、每一个指标，可能涉及多个部门，但必须有一个部门来承担。

6、揭露了人力资源的实质，是一方面提升关键岗位员工的能力与忠诚，一方面打破对个人的依赖，促进业务发展，从而产生了诸多人力资源手段，如弹性工作制、职业生涯规划、接班人计划、职业资格认证体系等。而我们的大部分人力资源工作者，都没能认清这种本质，为了推行某种体系而推行，忘了目的。这些都是工具，不是目的，这是人力资源工作者必须清楚认识到的，不然就会与老板认识有偏差，导致老板对人力资源工作总是不满意。

第2篇

参加了公司4月11日举办的安全管理与绩效管理培训班后，本人感到受益良多，通过学习和本人的一些感受，下面谈一谈本人的一些学习心得和反思：

参加完学习后，我感到公司作为一个老国企，与广州发展碧辟油品有限公司等外企的一些先进的安全管理理念和安全管理方法相比较，确实存在着一定的差距。其实，在同一时期里，任何企业的安全管理，在模式和套路上都大同小异，但为什么我们的管理水平却总是不如人家，收到的效果也远不如那些先进企业呢？我认为主要差距在于细节管理方面，而谁做的更好，也主要直接反映在细节上。

美国的杜邦公司自成立以来，从未发生过安全事故，其遵循的理念就是：“从科学出发，一切事故均可避免”。杜邦公司有一套完整的员工安全行为准则，并已经形成了安全是习惯化、制度化的行为。它的管理制度甚至细致到：规定上下楼梯都必须扶扶手、在办公场所不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内等，并使员工养成好的习惯。由此可见，通过杜绝陋习，规范行为，实现安全生产，实现零伤害、零事故的目标并不是不可能的，这正印证了“安全没有小事、细节决定成败”的理论。相比之下我们确实还有许多做得不够的地方，还没有达到精细化管理的要求，而主要的原因还是受老国企的传统管理方法和思想文化的束缚，创新意识不强，墨守陈规，安于现状。在我们的生活和工作中，想做大事的'人很多，但愿意把小事做细做好的人却很少；我们不缺少胸怀大志的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章措施不折不扣的执行。这就需要我们在今后的安全管理工作中，要切实树立精益求精的工作理念，养成精细工作、精细管理的习惯，关注细节，追求完美，同时还要不断创新安全管理，真正将“监督是手段、服务是根本”的安全管理理念寓于生产服务之中，恪守分公司安全管理“狠抓、严管、落实”六字方针，坚决奉行“安全服务生产、生产必须安全”的工作原则，以狠抓安全来保障生产、以安全服务来促进效率。

因此，我坚信，只要我们深刻理解和贯彻落实分公司总经理关于《统一认识、坚定信心、迎接挑战、着力提升港口竞争力》的工作报告精神，更进一步解放思想，开拓视野，利用“请进来、走出去”等方式，吸收国内外的先进安全管理理念和现代安全管理方法，全力推进分公司的安全管理标准化工作，全面实行精细化管理工作，坚持以市场为导向，认真抓好市场营销，通过外树形象、提高服务质量，内抓管理、提高工作效率，提升分公司的竞争和发展能力。我们的每一位员工对待工作都能“精心谋划、细致安排”，在生产组织上做到“精耕细作”，在安全工作上做到“严抓细管”，在各自的工作上摆正位，明晰责任，将安全生产和质量标准化责任层层分解到每一个岗位、每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任联保体系，切实做到了各司其职，各负其责，我们的事业一定能始终立于不败之地。

第3篇

今年以来，xx市局按照省局的统一部署，以实施绩效考核为抓手，从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面，积极探索建立覆盖税收工作全过程的绩效考核体系。但由于指标体系不尽完善、考核的可操作性还需要进一步增强、考核的信息化水平有待进一步提高等原因，影响了考核的客观性、科学性和权威性，需要结合实际，探索建立更为科学、规范、系统和高效的绩效考核机制。

（一）抓认识提高促思想转变。市局党组把绩效考核作为查找差距的一面“镜子”，在全局树立“抓绩效考核带全盘工作”的理念，实现了思想认识的“三改变、三确立”：改变绩效考核是额外负担看法，确立责任义务意识；改变绩效考核与己无关思想，确立全员绩效意识；改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念，确立正面激励意识，从思想认识上奠定了绩效考核的工作基础。

（二）抓组织领导促明确责任。成立了专门的绩效管理工作领导小组，层层下达目标责任，明确部门主要负责人为部门责任人，对部门指标负全责；每个部门指定一名专职绩效联络员，负责部门指标监控和分析，搭建起办公室总牵头、机关各科（股）室协调配合的组织体系，建立起部门联动的监控网络；将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位，做到每一项指标都有人抓、有人管、有人负责。

（三）抓指标分解促树立导向。按照“科学合理、重点明确、能够衡量、易于操作”的原则，做好指标的“留、分、细、增”,将指标分为定量、定性、定量和定性相结合三大类指标，并按难易程度，又将指标细分为确保不扣分、努力不扣分、尽量减少扣分三级，实行差异化管理。把推进绩效管理与推动工作同安排、同部署、同推进，有针对性地加大省局十项改革创新任务等急、难、重、弱工作的分值。同时，加大结果运用，对加分项目、创新项目、重点工作上有突出贡献的干部，在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现。

（四）抓过程控制促发现问题。在完善日记录、周汇报、月通报、季考评机制的基础上，对指标完成情况定期或不定期开展自查自评，查找问题和薄弱环节，每周局领导碰头会听取绩效管理情况汇报，每月局务会重点研究绩效管理实施中遇到的困难和问题，

每季召开全市绩效考核联席会议，查问题、找症结、究根源、纠差错。

（五）抓即知即改促质效提升。建立绩效指标预警监控机制，完善督查督办工作运行机制，对绩效指标的落实情况实施全流程、全环节监控，做到事前有提醒、事中有督办、事后有督导。比如在出口退税中，发现有逾期回函问题，我们及时跟进，制定了衔接管理办法，细化了流转时限要求，不仅降低了扣分风险，还规范了相关工作。

（一）在思想认识上，还抱有消极态度。个别干部认为绩效考核只能管住“老实人”，单纯的“扣分制”会使绩效

考核考核陷入“干工作越多扣分越多、干得越少扣得少、不干不扣分”的管理“怪圈”，有“吃亏”心理和“抵触”情绪。加之多年来进行的各类考核不少，但其结果的运用对干部职务晋升、福利待遇造成影响的却不多，即使制定有激励制度，很多时候未能真正落到实处，导致干部职工对绩效考核带来消极情绪。

（二）在组织领导上，还有承接不到位的现象。在向上承接省局管理目标，向市局机关平行分解落实，向下逐级延展落地的过程中，个别部门还存在重视程度不够，指定责任人员变动后没有及时递补，以及由于工作人员责任心不强、监控不及时、沟通不到位、工作不细致，导致存在扣分隐患的现象。

（三）在指标体系上，还需进一步完善。一是部分考核指标设置不平衡。一些易量化的岗位指标较细、较严，对工作要求高；一些不易量化的岗位指标较松、较模糊，在执行过程中弹性较大，照成事实的不公。二是部分指标的责任难以分清。由于国税内部各部门之间存在大量的业务交叉和紧密的分工联系，有些工作任务往往难以完全归结到一个部门承担，经常性会出现一个目标需要几个部门共同承担的现象。但目前类似指标的责任分解却不尽合理，如发票管理、办税服务厅自动终端设置等指标涉及多个部门协作，但由征管一个部门负责，而在考核纳税服务等部门时却没有涉及这些指标。三是部分指标内容界定模糊。如“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定，各部门都站在自己的立场上说话，强调自己工作的重要性，给考核部门准确衡量带来困难。

（四）在过程监控上，受人为因素影响多。绩效管理考核环节的一个关键问题就是如何对考核指标进行量化。在这个过程中，应尽量采取信息化手段进行定量考核，优化数据的选取、计算与合成，力求客观公正、符合实际、简便科学。但目前考核指标的采集，除了少数可以直接提取自税收征收管理系统等软件外，80%以上要靠以手工考核或人机相结合的方式来进行，易受主观因素影响，难以保证客观公正。

（五）在促进工作改进上，激励作用发挥不足。目前绩效管理办法只将考核结果作为单位等次评定的依据，而推行绩效考核最终目的是将组织绩效与个人评价结合起来，为每位国税人员搭建自我展示的舞台，将个人发展融入到事业进步中。目前的绩效考核距离考评到每一个岗位和每一个税务人员，体现出治庸治懒、奖优罚劣的导向，还有很长的路需要探索。

（一）以培育绩效文化为手段提认识。把税务绩效管理与组织文化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，形成以组织文化建设促进绩效考核的良性循环，通过上下动员、组织实施、个人参与以及各项激励和惩戒措施的综合运用，激发干事创业正能量，实现行政效能的持续提高。

（二）以加强监督督导为手段促落实。完善督查督办工作运行机制，建立绩效管理工作通报制度，定期上网公布绩效任务落实情况、各项考评指标得分，并将督查督办结果作

为绩效考评的重要依据，督促各地评结果、找差距、定方案、抓整改，形成督促检查、跟踪问效的完整链条，有力促进各环节和各项重点工作任务的落实。

（三）以科学设置指标为手段优设计。一是探索优化指标内容。将绩效考核分为四块内容来进行考核：一是共性项目。包括学习情况、工作纪律情况、遵守廉政规定情况等。二是履职项目。根据年初工作要点，选取**个以内工作重点项目，进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况，按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定，报上级绩效办审定。同时，分半年和年度进行二次评估，重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如群教活动、纳税服务、税收改革等，充分发挥绩效管理对推动工作的“指挥棒”作用。二是探索优化指标设置。尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。目前，“扣分制”考核方法在一定程度上制约了考核作用的发挥和考核目标的实现。因此，建议改变考核方法，把重点放在对成绩的考核上，而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”，防止“做得越多，错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”，制定考评标准时，应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量，考核得分以实际得分，乘以工作量系数，均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象，使工作量大的部门得到必要的肯定，受到相应的激励。同时，根据不同岗位的工作量和工作难度，计算个人得分，再根据完成质量，考虑加分、

第4篇

从国税系统实施绩效管理以来，我局认真贯彻落实省、市局的文件精神，积极参加绩效管理工作，以税收工作为核心，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了绩效管理实施统一组织、绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩效管理机制，使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识，有力地推动我局税收管理工作进一步开展。

（一）绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为，就国税系统而言绩效管理是指运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面，实施管理及考评。

（二）绩效管理与善治税收相结合。所谓善治,就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种新颖关系,是两者的最佳状态。善治有六个基本要素，即合法性、透明性、责任性、法治性、回应性、有效性。善治

税收应当做到：严格遵守法律法规，依法行政；行政权力公开透明，实行公开办税；勇于负责，明确征纳双方的权利和义务；拓宽服务诉求渠道，建立诉求快速响应机制；提高税务人员服务素质，以提供最全面的税收服务为首要价值取向；清晰定位职能，还权还责于纳税人；强化权力监督制约，保证工作廉洁高效。有效地将绩效管理与善治税收相融合，避免生搬硬套。

（三）绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具，在善治税收的理念下推行绩效管理，有利于提高国税机关的执行力和公信力；在绩效管理中落实善治税收的理念，有利于提升工作质效、推动各项工作目标实现。

我们的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门以及各兄弟单位绩效管理的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

一是紧紧围绕税收中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。我们根据省、市局的工作部署和工作计划，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处

室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。当上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。

二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。结合我局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》及其实施细则，《办法》规范了考评内容和方法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查，定时开展绩效面谈、领导点评的程序进行；对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查。

三是抓好各科室绩效考评，强化中层干部责任意识。我们根据省、市局绩效管理工作经验介绍，充分借鉴和参考省、市局关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。各科室及事业单位依据本单位职责、省市局重大决策部署、局内部会议等相关文件、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；分管局领导与各科室、事业单位对照工作任务和考核办法，每半年进行一次绩效面谈；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价。

我们的绩效管理工作之所以能够顺利开展，主要还有如下几点体会：

局党组对开展绩效管理工作十分重视，始终都将其摆上党组重要议事日程，经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，制定具体的.绩效工作推进时间表，明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与税收业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务科室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求。

我们认真落实省、市局关于绩效管理工作开展的一系列文件，结合区局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》和《长春市绿园区国家税务局个人绩效管理办法》，切实抓好制度建设。完善区局各项规章制度建设，建立并落实效能督查制度，切实强化了税务干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护党的纪律，改善行政管理，提高行政效能。并将这些制度与绩效管理工作相结合，明确绩效管理工作的统领作用。同时建立并落实绩效管理联络员制度。每个科室、所、事业单位都要指定一名负责综合工作的税务干部为绩效管理联络员，负责本科室绩效管理工作，使

有了领导的支持、好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局绩效办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查各项工作指标的具体落实情况，发现问题及时进行通报，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入督查催办范围，实时跟踪、动态监控，确保绩效管理工作落到实处，起到实实在在的作用。

第5篇

本人自从管理车间开始，就有意识和无意识的跟绩效管理牵扯上关系。几年下来，碰到许多棘手的难题，因没有系统的人力资源管理知识，所以没能得到理想的解决方案。

带着一堆实践中的问题，学习了公司安排的绩效管理方面的课程，有了较深刻的.心得体会。

现实：我们制定绩效考核办法，都是力求做到完美，能考虑多细就写多细。结果是执行困难，抱怨颇多，把办法里的条款又都删掉。

心得：应该是首先在制定时不求完美，粗框先定下来，边执行边修改，条款可以增加，也可以删除，慢慢完善，执行的问题在执行中解决。这样我的思路就活多了，制定与执行都能很容易的上手，且问题较容易解决。

一个完整的考核表，必须有这么几点：第一就是要有指标的维度；第二就是要有kpi指标；第三就是要有绩效的目标值。

现实：考核中往往是没有头绪，大小事项统抓，搞的自己累，被考核人员牢骚抱怨满腹，还不如没有考核。

心得：员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。不一定要全部考核，抓重点么。考核的指标需要量化，而不是定性，比如考员工工作态度，不能考他态度积极或不积极，人家不会承认，而应考在单位时间里完成了多少工作量或工作的难度系

现实：员工对面谈有抵触情绪，直接领导又因权力受限，无法很好的解决员工所面临的问题，这就导致面谈的成效不尽如人意，面谈工作困难。

心得：场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。总结：经过理论培训及指导，在结合实践操作，对我个人绩效管理能力有了极大的提高。

第6篇

8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。

这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理 、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。

首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。

通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定 、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。

我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的`过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中， 向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

我们知道常用的绩效管理工具有目标管理 、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标 ，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。

通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期 三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。

第7篇

企业要想在浩瀚的商海立足，寻找到企业发展生存的空间，最重要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例外。在这种情况下，绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。

因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义：(1、为职员的升职、晋级提供参考依据;2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的方向;3、使公司领导了解公司人力资源现状，使今后的工作做到有的放矢。)

因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的.工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的真理为标准，具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此工作的天赋;以表扬为主，不断找出员工美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐步走向成功，不惧怕他们超越自己。并及时帮助纠正成长中的失误与不足，让他们健康的成长与成功;尽心尽力让每个人充分发挥"与生俱来的天赋"和后天学习得到的业务技能，诚心帮助取长补短，让他们有尝试新知的机会;认真倾听员工在成长中的心声和意见，正确对待企业的使命、愿景或核心价值，使企业与员工都能主动找出共同价值的联系点;树立正确的人生价值观，让每个人在工作中都能以顾客追求满意为最高境界的追求点，致力于达到新的起点，使工作有新的起色;而绩效考核的真正目的是提高员工的主动性，帮助企业创造更多价值，充分挖掘员工的潜在能量。保持员工忠诚度最重要的因素是企业领导的能力、管理效率、清晰高效的沟通，充分让广大员工在自己的工作岗位施展才华。使员工们不仅喜欢自己的职业，而且愿意为之奋斗，确保有助于实现员工的自我价值、吸引和激励人才的目标，必须始终坚持灌输公司的"整体薪酬"理念。让他们在考核机制的约束下，都能主动发挥自己的潜能，并积极做好每项工作，使广大客户在受益中增强满意度。也只有这样，才能确保企业对员工绩效考核的严肃性，推动公司整体经济利益的提升。