松下企业文化建设论文3篇(松下企业文化：理念与实践)

松下企业一直以来注重企业文化的建设，推崇“欣赏人性”的理念，不断创造出对员工、社会和环境都具有价值的产品和服务。本论文对松下企业文化的发展历程、特点以及对企业发展的影响等方面进行了全面探讨，有助于深入了解现代企业文化建设的重要性。

第1篇

2、力图社会生活之改善和提高 3、为世界文化之发展作出贡献

在2018年公司创立100周年时，成为电子产业的环境革新企业（三）、松下精神（价值观)1、产业报国之精神

6、改革发展之精神 7、服务奉献之精神（四）、松下口号

（五）、松下企业文化特点 1、松下企业强调社会责任

2、企业培养人才、重用人才、以人为本 3、日本企业信奉家族主义

4、日本企业重视团队合作，个人主义和集体主义处理较好 5、日本企业关注顾客利益，强调服务质量

6、日本企业注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感 （六）、松下经营理念

作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。

4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的企业风格

总述：松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日；一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。

很多人关注一家企业的成功，关注到一家企业有伟大的文化，往往忽略了去追寻成功..企业的文化起源

说到松下文化的起源，就不得不讲到松下的创始人，松下文化的灵魂，日本经营四圣之一的松下·幸之助，他的个人经历以及成就世界上无数人都能知晓一二，但松下的文化，乃至松下如今在世界上的影响力都非一朝一夕。为什么松下幸之助被称为日本管理四圣？源于将企业文化融于企业的实际经营理念和管理理念，松下幸之助不仅打造出世界级的企业，还著作了《松下幸之助智慧全书》、《经营沉思录》等闻名全世界的作品，读过松下幸之助书籍的读者，往往能在读书的时候拍案而起、连声叫绝，离不开松下幸之助书籍内所有的内容都是他的毕生心血，也是松下管理的精华。

松下的文化源于松下·幸之助在1932年5月5日提出的“自来水理念哲学”。

所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用松下幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。

所谓的企业文化，所谓的使命、愿景、价值观，往往都来源于简简单单的一个突发奇想，用流行的话说，就是开了一个脑洞，让所有人都豁然开朗。

1、反复诵读和领会：每天上午8时，松下遍布日本的名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。

2、定期演讲：是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系

3、隆重举行新产品的出厂仪式：每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。

4、“入社”教育：进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。 5、管理人员的教育指导：松下公司实行终身雇佣制度。

6、自我教育：公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。

企业文化重要么？相信很多人都会讲，很重要。但是文化对于企业的生存发展的重要性体现在哪里呢？很多人都答不出来。对于一家伟大的企业来讲，企业文化是长远发展的根基，但实际经营的理念才是企业的立足之本。松下企业的成功源于创始人松下幸之助是一名管理大师、是松下的灵魂之所在，源于松下具备伟大企业必须具备的文化基因。在企业实际经营过程中，松下幸之助通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，由“自来水哲学”作为根本理念，提出了一整套经营哲学“堤坝式经营”和“玻璃式经营”

“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。“玻璃式经营”法，实际上主..要是关于内部管理的内容。

“堤坝式经营”的实质是，避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有堤坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。

松下公司成立于1918年，经过100年的奋斗，松下电器产业公司已如日中天。据统计，世界各地的电视台都做过松下电器产业公司的广告，几乎每分钟都有一条松下产品广告出现在地球某一地区的电视节目中。panasonic，national，technics，quasar是松下电器产业公司的四大王牌商标，家喻户晓。除了如雷贯耳的四大商标，松下电器产业公司还拥有另一个为全世界所熟悉的骄傲—松下幸之助。在日本，他被尊为家电行业的领袖，被整个工商界奉为“经营之神”，在美国《财富》杂志1999年全球最大五百强企业排行榜上，松下名列26位，年营业收入亿美元，利润亿美元，资产额亿美元。

1)强调社会责任、历史使命：在国家和企业利益相冲突时，以国家利益为中心，企业在发展之处，应肩负社会责任，兼顾经济利益和社会利益。

2)加强人才的的吸引、培训与人用，坚持以人为本的思想：留住人才，培养员工忠心 3)加强团队建设：日本企业比较重视集体的力量，强调团队合作，高效的工作团队是巨大的生产力，能有效促进企业发展。

4)加强对企业文化的重视：松下非常注重培养员工对企业文化的认同感，企业要想得到长远发展，必须要形成独特的企业文化，并通过制定相应的规章制度，使其渗入到每个员工心中并指导其行为.

第2篇

1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献。

2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。

3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。

4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战”精神的。? ? 松下经营理念

1932年3月，松上幸之助先生参观了奈良某宗教本部。在归途火车上回忆当天受到的莫大启发……

我们的工作是从无到有、消除贫穷、创造财富的务实的工作。为此，只有刻苦努力，生产出丰富的物质产品来，其他道路是没有的。这就是我们的工作，我们的事业。把全体人民的生产推向富裕和繁荣，进行这样的生产才是我们的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物质上的丰富，这样，幸福才能得到维持和提高，两者不可缺一。虽然精神有了寄托，如果物质缺乏，那么，连生命的维持也会产生困难。反之，虽然物质丰富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就没有人的价值和人的幸福可言。两者就像车的两轮一样互为依存。我们的事业和某宗教的经营，同样都是神圣的事业，而且同样是不可缺少的经营。想到这里，我的脑子里突然闪出了一个念头：

“我们的经营和我们的事业应该成为比某宗教事业更加规模宏大和繁荣的神圣事业。在这种情况下（世界经济危机。——编译者注），企业为什么要关闭和缩小呢？！这就是经营不当！是只顾自己利益的经营，脱离正义的经营，单纯立足于传统习惯的经营，都是经营不当的原因，自己必须从这种中摆脱出来。”

?的创立者——松下幸之助是一位成就卓着的，他的经营哲学在日本企业界备受推崇。他认为：“我们都是站在经营者立场上的人，我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且是活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”。这一思想不仅指导松下公司讯速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展为世界着名的大型；而且这一经营思想被许多日本企业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。

松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了。如果这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容 易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”

另外，美国福特公司汽车销售的，也给松下幸之助极大的启发。在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力的制约，汽车的较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号汽车，可以降低。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格制刺激，提高企业的——松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。

1927 年，松下公司新成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时，日本市场上的电熨斗很贵，质量好的产品约4万日元-5万日元一台，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。?

松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。

松下公司以降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952 年，松下公司扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建，安装新设备，这时另一家日本企业——重型电机厂展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，不降价就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为，我们的产品质量不比其他企业差，成本也不高，加上完善的和最低的成本加成率，产品价格应当上有竞争能力的。降价就要低于成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存，而且对方降价30%是一种行为，倾销不可能持久。

松下公司坚持不跟风降价，同时动员公司员工，利用休息时间上门，顺利度过了电机降价**。?

1964年，松下公司又遇上了电池大幅度降价。当其他品牌的电池纷纷降价维持市场占有率时，松下公司没有降价，电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：松下电池现在虽然稍贵些，但是使用的时间长。可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其他产品降价而失去市场。

松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格——市场基准价格，也就是参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。

生产的目的是以丰富大众日常生活的必需品、改善及扩充其生活内容为主要目的。此两者变为本人之愿望，我松下电器制作所以完成此使命为最终目的，盼望今后能竭尽全力，勇往直前。希望各位亲爱的同事，充分体会此精神，恪守本分为盼。

从没有可以批评余地的强烈信念中迸发出来的充满信心的言行啊！再平心静气地一想，这确实是真理，千古不变的真理！不管我国国民是否意识到了，但是，这种行动，它所起的作用，都是推动实现使命的步骤的继续，只不过是把使命具体化了的结果，因而使全体职工深受感动，好像从天而降的声音震动了大家。这就是产生异常严肃、紧张和激奋情绪的原因所在。

自此以后，规定在每年5月5日的创业纪念典礼以及举行其他典礼时，都必须朗读这个“所主致辞”。

倾听部下的意见，并加以充分考虑，这也很重要。这样做，从集思广益取得经营成果方面来看，当然也是不言自明的。不过，这不仅是单纯地有利于这家公司或这家商店的经营，听取部下的意见，还可使对方满怀信心，并使其成长起来。如果不去倾听那种意见，不是部下的人迟早会不再向你提意见，而他们的成长也将停滞不前了吗？

要培养人才，首先，经营者和老板本身对买卖要怀有热情，同时，还得充分吸取部下的意见。这是极为重要的。

创造人和条件，发挥群众智慧。要产生这样一种理想的局面，其基础首先是上意是否下达，下情是否上达。总经理所考虑的事情如果丝毫得不到下面人的理解，这样的公司，一般说来似乎不会很顺利；反之，下情完全不能上达的公司，则更不行了。?

更重要的问题是下情上达。就是说，一般从业人员的想法有没有影响到总经理所思考的问题，并为其所理解。

部下的意见，从部长看来，有时会有不当之处，但其中必定也有部长考虑不到的好主意。注意到上述情况，经常保持其灵活性，同时，不断地采用好的建议，很有必要。即使相信自己的方针是正确的，但若固执己见的话，就一步也跨不出自己见解的范围。站在上面的人有职责把发动部下无限地提出建议的才智作为自己的才智不断地产生新的见解。这样，公司或商店也会有较大的发展。

对于部下的建议，也不是只采用其认为绝对没错的部分。对于多少认为并不怎么样的那部分建议，也要采取采纳建议的态度：“你要是想到了那一点，嗯，那就试试看吧。”这也很重要。这样做，部下的建议，创见和办法就会源源不断而来，而且，进一步还可使部下工作起来心情舒畅。

把工作交给他人做的时候，原则上应将工作交给想做该工作的人。我觉得这样做好，这样做，多数有好结果。

当然，交给他做以后，有时他会暴露出自己的缺点。暴露出来的缺点，我认为经营者应该帮助他改，如果帮助无济于事的话，那就必须把他换下来。

换句话说，这就是“交给他又不全交给他”。交给他，按词义是“托给他”并不是放手不管。

经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思想，当把工作交给他人做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况。虽然交给他做了，但是脑子里始终惦记着该项工作。为此，有时要求他报告情况，有了问题，就给他提出适当的意见，指示他如何做。这样做才是经营者应有的本质。

所谓经营，它既不是变戏法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通过自己的言行逐渐获得人们的信赖。说到底，经营就是这么回事。

作为经营者，在这方面要有坚定的信念，否则我认为经营者是软弱的。

所谓经营者，其知识无须是最渊博的，其智慧和技术也不必是最高的。但是，一定要有实事求是搞经营的使命感，而且这一使命感比谁都要强烈。我认为大家是因为看到了这一点，所以才为我工作的。想靠，想靠技术经营，想这样做的人成不了真正的经营者。他们做得了一般的工作，但攀登不了综合经营的顶峰。现在回顾起来，觉得好象这些就是我作为经营者的一个信念。

向公司职员提出目标，譬如要实施每周五天工作制啦，达到欧洲水平啦，并且要大家为实现目标共同努力。?

这种做法，从经营政策上会有各种批评的，开展事业方面也会有不少不利的因素，但是，让所有的公司职员彻底了解经营者的坚定的方针和想法，这难道不是超越了那些不利的一面，抛开了得失的正确做法吗？！

可以说，事业的成功与否，归根结底，取决于该公司，该商店的经营能力如何。所谓，取决于该公司，该商店全体职工的智慧能否凝聚。

依靠群众智慧集体经营至今还是松下电器的一个基本方针。要集中群众的智慧，还是首先要有"想集中群众智慧"的强烈愿望。心里有了这样的强烈愿望，就会表现态度、举止上，群众的智慧从而就会自然集中。

无论商品怎么好，如果没有配套的服务，那么，还不能让顾客真正满意，如果服务有不周到之处，那就会招致顾客的不满，也有可能因此而丧失产品本身的信誉。

服务在某种意义上比生产，比销售更为重要，生意的时候，要清醒地认识到这种责任。我把生意扩大了这么多，我有没有能力提供相应的服务，因此，无论是什么样的场合，重要的是一定要在能提供周到的服务的范围里做生意。只有以这种姿态，才能坚实地发展生意。

每天所经营的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华---人才思想奠定了他事业成功的基础。松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法： ?

第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，、都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

1、重人格的培养：名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养也要经过千锤百炼。

2、注重员工的精神教育和人才培养： 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的、传统使命和目标。

3、要培养员工的专业知识和正确的价值判断：没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要；但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。?

4、训练员工的细心：细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界里，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。

5、培养员工的竞争意识：松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为21世纪培养人才。

6、重视知识与人才相结合：知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。

7、恶劣环境促使成功：松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。

8、人才要配合恰当：聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌成果。 ?

9、任用就得信任：松下说：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让属下全力以赴。

10、采用强过自己的人：松下主张采用强过自已的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

11、创造能让员工发挥所长的环境：工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要。

12、不能忽略员工的升迁：适时地提升员工最激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为。

由于日本经济持续不景气,致使许多企业经营业绩恶化.为了提高企业活力,近年来日本松下电器采取了一些人事改革措施。围绕着人事制度和所出台的众多新举措,使松下企业发生了一场”明治维新”式的”人事革命”

松下企业的向来是稳定的,因为担心政策的随意变化会破坏和工作秩序。像这样的人事管理准则，虽然存在不少问题但是很少有企业敢于发起全面挑战。但是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策也开始发生剧烈的变化，尤其是针对管理岗位和管理人员的发难已经迈出重要一步。

松下公司在总经理的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以行量工作绩效。因而管理者工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到3倍，以奖优罚劣，增强的诱导能量。

为了推动企业经营业绩的提高，在人事评价中采用了具体的、量化的考评标准松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术并结合了中国的古代兵法和世界各企业的经验，实际上已有很多人被降过职。在人事待遇的方面松下提出向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、之外还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工被连续评三个月g1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月8月放假一个月。

核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作成绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度，松下把产品生产销售作为人事考评基本尺度，实际上是向实绩主义迈出重要的一步。

资格制和的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的和。例如1991年10月在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。?

为了支持资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度。工资总体上分为资格工资和能力工资，经过上述改革后领导和下级，大家都清楚问题的所在，增加了人事考评的公开性。1994年4月开始，松下公司总裁把考评项目划分为与年龄、地位相对应的全员共通的16种类型。

组织改革是人事改革的基础，过去很多企业的错误做法是先建立组织和机构，然后为该组织或机构寻找工作，正确的做法是，为工作而配备相应的组织和机构。为了推进人事改革，日本的松下企业致力于组织改革；近年来明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织；工作小组正在取代过去正规的组织形式。

在日本斯密公司的启迪下，日本松下公司从1994年7月起把按部建立的组织改变为按单元式单位来建立，废止部这种固定的机构形式。斯密公司和松下公司的一致思想是发动员工搞提案，即创造工作、创造业务，根据提案情况和员工的设计竞标；公司决定某项工作或业务领导由他们自己组建工作小组，任务或工作完成以后，工作小组也自行解散，如果员工不能参加到工作小组中，则宣布处在内部失业的状态。?

由于日本的国内制造成本上升和市场日趋饱和，日本企业普遍重视国际市场的开拓，在海外直接生产和直接销售，使日本厂家在海外拥有很多和分支机构，同时也雇用了很多海外员工。这样一来传统的工作体系和方法逐渐显得不适用了，如何考滤各国文化差异，创造一种各类员工均能理解的工作体系，成为松下公司日益紧迫的课题。

松下公司了解到其他企业如村田制作所同样也面临此类问题，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工厂改革工作制度，将三班制度改为四班制或六班制。工作班制的改革虽然增加了劳务费用，但由于员工可以获得双休日，从而给员工身心健康和提高工作效率带来好处，另外，村田制作所在一些部门和研究开发部门推行弹性工作制。

第3篇

松下公司是世界５００强企业之一，于１９１８年３月开业，１９３２年５月５日确定每年５月５日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下２５０年的长远规划，每２５年为一个周期。

日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。日本员工之所以如此，和日本国度的整体理念是联系在一起的。日本是个崇尚礼仪的国家，宗教信仰贯穿日本的各个角落。在日本，每个家庭都有其信仰，有时是父母信佛教、子女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。这就是大和民族的独到之处，而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。

松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比，向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业，而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。他决心，要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那是增长了你的智慧。

佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批具有责任感的企业经营者。在谈到如何管理、经营企业时，松下先生说：“当有员工１００人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至１０００人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至５－１０万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”随着企业经营的扩大，必须靠一种精神力量来统治、管理一个企业，这就是企业文化。松下公司十分注重企业文化，依靠这种文化，松下公司与世界知名的飞利浦、西门子公司并称为世界三大电器公司。

有这么一个故事可以说明松下公司的用人观：有一次，松下公司招聘推销人员，经过笔试、面试，在几百名中优选出１０名，但当松下先生查看成绩时，发现面试时的一名很优秀的应试者未在其中，原来是计算机统计时出了差错，松下先生立即吩咐纠正错误，给这位应聘者补发了录取通知书。但第二天，松下先生接到了一个惊人的消息：那位迟收到录取通知书的应聘者，已因失望而自杀。松下先生听说后，沉默很久。助手在旁边自言自语地说：“可惜了我们未录取到这么有才华的人才。”松下摇摇头说：“幸亏我们公司没有录取他，此人的意志如此不坚强是干不成大事业的。”我们可以看出松下先生对人才的评价，不止局限于才能方面，意志也是十分重要的。由此形成了松下先生的用人观是：意志、能力、道德。

松下公司的经营者们，每当新入公司的员工进行培训时，都说这样一句话：“松下公司是制造人才的地方，也同时制造产品，但在制造产品之前先培育人才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是：克尽产业人的本分，谋求社会生活的改善与提高，以期为世界文化的发展做出贡献。信条是：向上发展，如果得不到大家的同心协力，很难实现，大家要以至诚为宗旨，团结一致，服务为上。

北京松下控制装置有限公司仓光总经理在公司成立七周年的会议上说：“公司的发展是受市场控制的，但是，有一样东西是市场不能左右的。那就是公司方针——做世界一流的工作，创世界一流水平的质量，愿世界人人喜爱我公司。我们为世界造福，就等于为中国的发展做贡献，也就等于为自己的幸福奋斗。”

日本员工信奉这样的老板，其用人，能够让部属和员工心甘情愿地吃苦拼命，努力向上，虽九死而犹未悔。而要做到这一点，就必须掌握日本企业的文化精髓。

一、建设企业的精神文化就是要确立以人为本的企业价值观，营造员工参与、协作、奉献的企业精神，牢牢把握以市场为导向的企业经营哲学。

二、建设企业物质文化应遵守品质文化建设原则，既要强调质量是企业的生命，是维系企业信誉个品牌的根本保障。

三、建设企业的行为文化其关键是在企业中形成一套行之有效的的企业行为规范、人际关系规范、公共策划规范、服务行为规范，并严格执行。

四、建设企业的制度文化，就是人的意识与观念形态的反映，又是一定的物的形式所构成的塑造精神文化的主要制度和载体。

“文化”是指人的能力、修养方面的培养；也可以说是一系列风俗、习惯、规则的总和，起着规范的导向和推动社会发展的作用。

“企业文化”是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。广义的企业文化是指企业的精神文化、物质文化、行为文化、制度文化。狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的的企业意识形态。

日本松下公司做为一家全球著名的电子企业，其良好的企业信誉、过硬的产品质量在世界各国人们的心目中有良好的口碑。他们的企业创始人松下莘之助更被誉为“企业经营之神”。以下就是松下的企业文化：

经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些bp使很有价值的消费品变象自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。