流程学习心得3篇(精益求精:我的流程学习心得)

本文将从流程学习的角度出发,探讨如何高效地学习并掌握各类知识与技能。通过深入剖析学习流程的要点、技巧和方法,帮助读者建立健康的学习习惯,提升学习效率。无论是学生、职场人士还是自学者,都能从本文中获得实用的学习心得,达到事半功倍的效果。

流程学习心得3篇

第1篇

流程管理(process management),解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,有时也被称为bpm业务流程管理。指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

80年代以后,随着高科技信息社会的到来,市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段,经济日益趋向全球一体化,市场竞争日益激烈。与此同时,顾客需求日益多样化,期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升,反而成为组织快速应对市场的绊脚石。

传统的分工理论是分工越细操作越简单,则越有利于提高工作效率。现代社会,一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化,片面追求分工精细,强调专业化,使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多,管理成本越来越高,结果致使整个企业效率低下,以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面,高科技的发展.特别是计算机的普及,使简化管理环节成为可能,以办公室自动化为例,职能部门之间的运作。可以通过计算机编程,由机器去完成其复杂的作业流程。

近几年来,流程管理不仅成为管理界学术研究的热点,更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。

企业流程管理主要是对企业内部改革,流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中,如何确定最低库存、最高库存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频率补货,补货点是多少,采购前置期是多少,不但影响到公司的库存管理,也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果,但不改变流程及其背后的规则,这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书面化流程、实施流程,确定责任人并定期评估。在此基础上,开发一系列的指标,确保流程按既定方式运作,并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样,从流程到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理圈。值得注意的是,流程改进更多的是渐进而非革命,因为每个公司总有现行的流程,不大可能推倒重来,要通过不断微调来优化。

流程管理的核心是流程,流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,就像人体的血。

1、领导全面支持。作为一个系统的改革,一把手的亲自参与必不可少,是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人有主动变革的决心和意愿,流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑,而组织的调整会涉及很多人的利益,领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪,再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训,包括管理思想和管理团队的培训,一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者,使全体员工统一思路,保持一致行动;

3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播改革的思想;同时,员工是流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统;

4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位,要通过“试点-改进-推广”的多次循环,不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门,应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门;

5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足,将会很大程度地影响流程管理的实施,因此及早进行这方面的准备;

6、选择有竞争力的产品,和有经验的实施服务商。协达软件广泛地被评价为产品竞争力第一,也是用户选择和最后成功实施流程管理的根源。

流程学习心得3篇

第2篇

从事流程管理工作也有段时间了,随着公司流程管理体系的不断完善,事业部的流程管理工作也紧随其后。最近在思考一个问题,流程管理到底管什么?鉴于公司目前的发展阶段,笔者认为无非两件事,一是业务覆盖度,二是流程执行度。

page1提升流程对业务的覆盖程度 业务流程一定程度上是以规范业务、提升工作效率为目的。因此,流程文件覆盖程度的高低,直接影响到业务操作的规范程度及工作效率。

流程管理者应站在业务整体全局的角度,分析现有的管理体系文件是否满足业务开展需要,如果不满足如何规划。例如,随着金融服务事业部业务的拓展,目前新增了农业装备个贷业务。针对这个情况,就需要对现有业务流程进行梳理分析,然后根据业务满足程度进行流程规划。

如现有流程文件已包含该业务,则对现有文件进行优化调整;如现有文件对该业务流程缺失,则需补充完善,同时对岗位、it、组织等相关资源进行优化调整。

page2保证流程文件执行 公司管理体系文件制定下发后,业务操作人员必须严格按照流程执行,如不执行或违反文件要求,则形同虚设,更谈不上规范业务,提升效率的目的,因此,如何保证流程执行是重点。

目前公司推进的流程绩效、流程稽查等工作都是在保证流程文件保质保量的被执行。在日常工作中事业部也可以通过自查纠偏、集中内审等方式保证流程执行,发现流程执行过程存在的问题,进而优化完善,形成流程的pdca闭环管理。

page3培训是保障 以上两点说起来简单做起来难,业务人员要想真正提升工作效率,满足客户要求,需掌握两方面的知识,一是流程管理专业知识,二是业务知识。而恰恰流程管理专业知识是目前不少员工所欠缺的,针对这个情况需通过各种宣传和培训的方式弥补。培训的目的除此之外,更重要的是让员工在工作中产生流程思维。

业务上出现问题后,应该首先想到从流程角度入手去分析查找原因,而不是一味的考核,追究责任。

第3篇

从事流程管理工作也有段时间了,随着公司流程管理体系的不断完善,事业部的流程管理工作也紧随其后。最近在思考一个问题,流程管理到底管什么?鉴于公司目前的发展阶段,笔者认为无非两件事,一是业务覆盖度,二是流程执行度。

业务流程一定程度上是以规范业务、提升工作效率为目的。因此,流程文件覆盖程度的高低,直接影响到业务操作的规范程度及工作效率。

流程管理者应站在业务整体全局的角度,分析现有的管理体系文件是否满足业务开展需要,如果不满足如何规划。例如,随着金融服务事业部业务的拓展,目前新增了农业装备个贷业务。针对这个情况,就需要对现有业务流程进行梳理分析,然后根据业务满足程度进行流程规划。如现有流程文件已包含该业务,则对现有文件进行优化调整;如现有文件对该业务流程缺失,则需补充完善,同时对岗位、it、组织等相关资源进行优化调整。

公司管理体系文件制定下发后,业务操作人员必须严格按照流程执行,如不执行或违反文件要求,则形同虚设,更谈不上规范业务,提升效率的目的,因此,如何保证流程执行是重点。

目前公司推进的流程绩效、流程稽查等工作都是在保证流程文件保质保量的被执行。在日常工作中事业部也可以通过自查纠偏、集中内审等方式保证流程执行,发现流程执行过程存在的问题,进而优化完善,形成流程的pdca闭环管理。

以上两点说起来简单做起来难,业务人员要想真正提升工作效率,满足客户要求,需掌握两方面的知识,一是流程管理专业知识,二是业务知识。而恰恰流程管理专业知识是目前不少员工所欠缺的,针对这个情况需通过各种宣传和培训的方式弥补。培训的目的除此之外,更重要的是让员工在工作中产生流程思维。业务上出现问题后,应该首先想到从流程角度入手去分析查找原因,而不是一味的考核,追究责任。

流程管理(procesmanagement),解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,有时也被称为bpm业务流程管理。指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

80年代以后,随着高科技信息社会的到来,市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段,经济日益趋向全球一体化,市场竞争日益激烈。与此同时,顾客需求日益多样化,期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升,反而成为组织快速应对市场的绊脚石。

传统的分工理论是分工越细操作越简单,则越有利于提高工作效率。现代社会,一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化,片面追求分工精细,强调专业化,使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多,管理成本越来越高,结果致使整个企业效率低下,以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面,高科技的发展.特别是计算机的普及,使简化管理环节成为可能,以办公室自动化为例,职能部门之间的运作。可以通过计算机编程,由机器去完成其复杂的作业流程。

近几年来,流程管理不仅成为管理界学术研究的热点,更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。

企业流程管理主要是对企业内部改革,流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中,如何确定最低库存、最高库存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频率补货,补货点是多少,采购前置期是多少,不但影响到公司的库存管理,也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果,但不改变流程及其背后的规则,这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书面化流程、实施流程,确定责任人并定期评估。在此基础上,开发一系列的指标,确保流程按既定方式运作,并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样,从流程到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理圈。值得注意的是,流程改进更多的是渐进而非革命,因为每个公司总有现行的流程,不大可能推倒重来,要通过不断微调来优化。

流程管理的核心是流程,流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,就像人体的血。

1、领导全面支持。作为一个系统的改革,一把手的亲自参与必不可少,是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人有主动变革的决心和意愿,流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑,而组织的调整会涉及很多人的利益,领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪,再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训,包括管理思想和管理团队的培训,一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者,使全体员工统一思路,保持一致行动;

3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播改革的思想;同时,员工是流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统;

4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位,要通过“试点-改进-推广”的多次循环,不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门,应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门;

5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足,将会很大程度地影响流程管理的实施,因此及早进行这方面的准备;

6、选择有竞争力的产品,和有经验的实施服务商。协达软件广泛地被评价为产品竞争力第一,也是用户选择和最后成功实施流程管理的根源。

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