年卓有成效的管理者读书心得6篇("年卓:管理者成长之路,读书心得分享")

年轻的管理者勤奋工作、努力拼搏,但是缺乏有效的管理经验和理论支持。读书成为了他们最好的选择之一。本篇文章将分享一些年轻管理者通过阅读所获得的收获和心得体验。

年卓有成效的管理者读书心得6篇

第1篇

今天看完了《卓有成效的管理者》,一本很多成功人士推荐的书,看起来却没有太深刻的感受,可能是我还没有到达看这本书的地位。

其中最产生共鸣的部分,就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来,一直觉得浪费了很多时间,尤其是在年底总结20__年_年的情况时,觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走,做饭,吃饭,上网,还没来得及干什么有意义的事情,就到了要睡觉的时候了。回想起来,每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻,和朋友聊聊天,前段时间在网上种菜偷菜,现在回想确实浪费了很多的时间,没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间,却提不起精神去做该做的事情,感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间,我想如果真能找到一个人帮我记录时间,我一定会大吃一惊,自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则,回想起来我总是无法掌握此原则,好像总是被周围的环境所牵制,尤其上班以后,闲的时候想静下心来去做自己该做的事情,如翻译资料、看书、学习,可是总是迫于办公室嘈杂的环境,无法静下心来。现在真的对此很烦恼,很多时候都有力不从心的感觉,明明很想做一件事情,却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”,这一思想确实给了我很大的启发。在工作中,这种思想可能会更让人容易得到满足,也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话,并不是告诉人们要多么无私,可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态,使自己能够保持一种激情,从而产生更高的效率。

至于其它更多关于如何管理方面的思想,我可能收获得不是很多,毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起,应该严格给自己一个时间的限定,按照自己的计划去进行,避免浪费更多的时间。还有保持好的心态,不要受外界环境所影响。收心!!!

年卓有成效的管理者读书心得7篇

第2篇

最近读了管理大师彼得—— 德鲁克《卓有成效的管理者》一书,参照自己的工作经历,感觉受益良多。

天生的管理天才很少,而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者,是需要后天学习和锤炼的。正是基于此,德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何成为一名卓有成效的管理者,给无数还在朦胧中摸爬的人以启迪。

管理者要管人,但是如何管人,却有很大的学问。一个卓有成效的管理者善于用人所长。生活中,我们常常听到这样的抱怨,谁谁有什么毛病、嫉妒心强、不够勤快、或粗心大意、缺少智谋等等,却很少听到领导赞扬自己的下属。事实上,每个人或多或少都有一些这样或者那样的小问题,但也都有其擅长或优点。作为一名管理者,最重要的是要发现下属身上的闪光点并将其优点发挥出来,扬长避短。

有效的时间管理也是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事事物,常常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要统筹好自己的时间,消除浪费时间的活动,统一安排好自己可以支配的时间;除此之外,还要按照事情的轻重缓急、要事优先,告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧,让我们在处理问题的时候更加从容。

一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴。盛年不重来,一日难再晨;及时当勉励,岁月不待人。这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵,那么我们就要珍惜时间,安排好自己的工作,规划好自己的人生。

作为一名管理者需要经常面临决策和选择。做决策和选择往往有时候很困难,德鲁克结合自己的经验,总结了决策的五个要素,供我们在决策时候参考;同时,他要我们在决策过程中要关注反对者的意见,从不同的观点中汲取营养,从另一个方面让我们的决策和选择更加全面,减少失误的几率。

我国历史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意见的典范,唐太宗就是这样的开明君主。有一次,唐太宗问魏征说:“ 历史上的人君,为什么有的人明智,有的人昏庸?” 魏征说:“ 多听听各方面的意见,就明智;只听单方面的话,就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子,说:” 治理天下的人君如果能够采纳下面的意见,下情就能上达,他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼听则明,偏听则暗”讲的也是同样的道理。

开卷有益,读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时,对我们的工作、生活产生良好的促动作用,沿着德鲁克的指引,在通往卓有成效的路上不断前行。

第3篇

重视贡献者必是为成果负责之人,不管职位高低,他仍属于"高层管理者"。

阅读此书,便能窥探出管理学之精髓。管理工作在很大程度上需要身体力行,管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过,但管理者却完全可以管理好自己。实际上,在工作中让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属,那几乎是不可能的事。就比如你要教导孩子不要在外面捣蛋,若自身都没有做出好的榜样,没有自身约束力,孩子会听从大人的话吗同样,管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样。

何谓管理者:在一个组织里,如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果,那么他(她)就是一位管理者。

2、卓有成效是可以学到的。也就是说,卓有成效是管理者必须做到的事情。

实践证明,卓有成效是完全可以学会的。只要我们中每个人都能够做到卓有成效,平凡者定能做出不平凡的事业。

要做到卓有成效,首先要做到的便是记录好时间使用情况。这是件枯糙的工作,却不是一件无用的工作,假如持之以恒吗,虽不敢说立竿见影,收获却也会很大。每天做好记录好时间使用情况,如同记流水账,然后便去分析流水账,消除不必要的时间浪费现象,决定哪些问题是重要的应该优先处理,之后才处理那些次要的问题。通过这样来提高时间的利用率,充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。

优秀的管理者能使下属也变的优秀,能够充分激发别人的长处。同时,这也是管理者在行为上必须具备的根本态度。这样的要求,就是对管理者本人及对别人的尊重。也是其自身价值的体现。

另外,管理者的重心在于合理的行动。书中谈到五要素:

1、要确实了解问题的性质,是经常性的,还是突发性的,用制定规范解决,还是根据实际情况个案处理。

2、要确定找出解决问题时必须满足的条件,哪些是原则性,哪些可以随机应变。

3、仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场,那些可以让步,程度如何。

4、决策方案配合执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

5、执行中的重视反馈,来印证决策的正确性和有效性。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为有效。首先得要有知识和技能。管理过程中,必须养成许多新的习惯,改掉过去一些不良的习惯。

有效自我管理的过程也是自我提高的过程,在自我提高的过程的同时整个企业随着慢慢成长成熟起来。所以有效的管理,是组织发展的关键所在,也是整个组织的绩效水平全面提高之处。优秀的管理者更能使企业有凝聚力,战斗力,充分发挥管理者自己及他人的长处,帮助企业抓住机会并获得成功。通过强调贡献,使自身的价值转化组织成果。

在日常工作中,做事的风格及态度往往决定工作成效的关键因素。态度决定高度,并不是只有高级管理人员才是管理者,即使没有所谓的职权,自己能用积极的态度像管理者一样的工作和思考,一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致,能为组织做出突出的贡献,那你便是成功的管理者!

第4篇

?卓有成效的管理者》共分8章,贯穿着一个完整的逻辑,即组织的命运系于成果,组织的成果系于外部的机会,源于组织的有效决策。源于人的长处的发现和发挥,源于组织对人的“自我发展”的激励。最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者,最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素:

何谓管理者?在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。在主管人员中,也有许多人并不是管理者,判断是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。

彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”,不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人,管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导,也不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识,促进企业产生的工作成果。

“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,管理者必须集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极的成果,就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性,强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善,没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。

时间是宝贵的,有效的管理者要记录自己的时间,必须清楚自己的目标,并弄清实现目标需要多少时间,这样才能建立相应的成果意识和贡献意识,才能清晰的知道自己的责任,工作中的琐事该放就放下,将能由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。

放下那些次要的、不重要的事情,关注于关键事情,才能抓住事物的本质,从源头或根本上解决问题。事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险,文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例:二次大战期间,霍普金斯已体衰力竭,每隔一天才能办公几个小时,因此他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作,但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务,当年美国政府无人能出其右。当然,霍普金斯只是一个特例,但他的故事,告诉我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于管理的有效性。

有效的管理者一定要注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来,应常自问:“对我所服务的组织,在绩效和成果上,我能有什么贡献?我的责任是什么?”重视贡献是有效性的关键,表现在以下三个方面:

1、自己的工作,包括工作内容,工作水准及其影响。

2、自己与他人的关系,包括对上司,对同事和对下属。

现实中大多数管理者往往只重视勤奋,而忽略成果,一个只知道埋头苦干的人,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的下属,而一个重视贡献的人,一个有责任和对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是一个高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子,当管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间对管理人员进行前期询问,当问到:“您在贵公司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答不外是:“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能够做出正确的决策。”

对每一个管理者而言,应该关注三个方面的贡献,即关注组织的直接成果(利润)、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认(战略)、培养与开发企业明天所需要的人才(人才培养)。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面,企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力,在变幻无常的商海中立于不败之地。

组织是各类性格人的集合体,所谓人无完人,有效的管理者能使人发挥其长处,而不是只看重各人的缺点,管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处,共同完成组织目标,只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面:

有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情,所谓“物尽其用,人尽其才”,组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处,管理者要为下属设计好每一个“职务”(岗位职责),使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的,如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴,或需要“非凡气质”或“特殊天分”,那就无法找到合适人选,也就无法达到组织目标的实现。

有效的管理者应具备容人之量,但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”,绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人,只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事,因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对组织承担的义务,更重要的是,这也是为人处世的道理:上级应该协助下属得到应有的发展,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识,他的直接上司马歇尔,担心这会影响到他发挥组织和策划的长处,对此设专人予以辅佐,以弥补他战略知识的缺失和不足,使艾森豪威尔将军成为一代将领。

每个管理者都应该弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要企图改变上司,抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法,以协助上司、上下一致,为组织绩效作出贡献。

俗话说人贵有自知之明,管理者必须清楚什么能干什么不能干,必须找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企业的领导者,要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。

有效的管理者总是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未来、抓大放小,抓住“具有未来意义”的机会。这些是人的特点决定的,要做的事多,时间有限。管理者面对的事物太多太杂,才需要集中精力,专心。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情,最终往往是乱了章法、乱了方寸。

现实中管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然优先,而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓,事实上只要暂缓,就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。

只有管理者才需要做决策,做有效的决策。所以决策本身值得探讨,决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。

1、要确实了解问题的性质,如果是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

问题的发生是经常,例外,还是只是表象,真正的偶然,要仔细定位。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,找出问题的“边界条件”。

一项有效的决策必须符合边界条件,足以达成目的。边界条件说明得越清楚和精细,做出的决策越有效。反之,边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不起,都肯定是一项无效的决策。

3、仔细思考问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期待该决策能被接受。

研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为什么接受”的决策是什么。不要采取折中的办法。折中方案总有一部分是错误的。

4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

化决策为行动,是最费时间的一步。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派合适的人去实行,那便不能算是一项决策,最多是一种意愿而已。

5、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性以及有效性。

在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的,人难免出错。

决策的要素和下一部分有效的决策是紧密联在一起的。

管理者的基本工作就是决策,管理者的决策不是就事论事的解决例常问题,而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券,如果他认为在可预见的未来,有赖资金市场的协助,他会创造一类新的投资人,设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券(以贝尔公司的总裁费尔先生为代表)。又如公司的各部门主管都非常干练,但是都处于各自为政状态,有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念(以通用公司的总裁斯隆先生为代表)。

有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法,看到事物的本质,找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象的问题,更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生,在任职的20年时间中,做出若干项重大决策,提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了at&t(美国电话电报公司)普通股,使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要。“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易,落实到具体问题中,无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼,不能简单获得,如同禅宗里的一句话:“借来的火,点不亮自己的心灵”。

只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。

第5篇

近日,为了不虚度光阴,我制定了一个读书计划,要求自己在工作之余,每天抽出1个小时读读书,一则增长知识,二则修心养性。《卓有成效的管理者》是实施这一计划我看的第一本书。这本书已经买了很长一段时间了,一直压在案底。虽然翻过几次,但没有一次真正完整地看完,真有些惭愧。静下心来细读此书,深为彼得·德鲁克先生渊博的知识和丰富的实战经验所折服,悔恨自己不早日拜读其书。感叹之余,也有几点感想。

管理之难,一则在于人之复杂。俗语说:人心隔肚皮。这话一点不假。人虽然有很多共性的地方,但不同的地方也很多,每个人的想法不一样,不同地区的人性格脾气也不一样,因此,管理方式方法不能一成不变照搬,应该因人而异,因时因地因人制宜,这样才能取得实效。二则在于变化预测之难。管理既是对人的管理,也是对事的安排及调处。管理中除了要应付大量的日常性工作外,也必须要处理很多突发性的非常规事件。这些突发性事件有些将直接关系到组织的生死存亡。而对这些,管理者是无法预测的。三则在于执行之难。管理者的所有部署和决策都需要有人去执行,而执行者是否能领会决策意图,领会意图后是否能始终贯彻如一,都将直接影响到管理者的管理效果。也就是说,执行者的素质对管理产生很大影响。我们也许会问,管理者不是可以安排高素质的人执行,将不称职的执行者开除吗?理论上是的,但实际上,在人情维系、关系为王的社会里,开除不称职的人有时候并不容易。特别是在政府机关,公务员目前仍然是只进不出,而人员编制又控制的非常紧,管理者往往对执行者的素质束手无策,只能将就用之,尽力而为。这种情况下,管理的效果是不言而喻的。

管理者的任务很多,但说到底,决策是管理者至关重要的一项任务。管理者日常要处理的事物纷繁复杂,事务性常规性的占大多数,往往占用了管理者大量的时间。但是,时间花费的多少并不与事务的重要性成正比。于管理者而言,决策是管理者最独有的一项职责,始终都是最重要的。

那么,如何才能做出正确的决策呢?彼得·德鲁克先生在书中给出了答案。第一,决策往往不是从搜集事实开始的,而是从管理者的个人见解开始的。也就是说,决策的过程就是管理者个人的见解经过反复讨论、论证后,上升为组织战略的过程。这个很有意思,与我们平时所主张的决策时要先收集大量材料和事实,然后对这些资料和事实进行科学分析论证,最后得出决策方案的思路完全不同,但却非常符合事实。实际上,生活的经验告诉我们,决策就是个人意志转化为集体一直的过程。当然,管理者的个人见解、个人意志并不是突发奇想的,而是在他日常的管理实践中逐渐形成和强化的,是总结大量事实经验后的见解,是管理者经验和智慧的结晶。

第二,好的决策应以相冲突的意见为基础,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这也就是说,决策不是“一言堂”,而是经过反复讨论、论证的集体智慧的结晶。鼓励提出不同意见、进行反复讨论有利于从不同的角度审视决策的可行性,发现决策方案中可能出现的不可预见因素;有利于让参与决策的人全面了解决策意图,从而使决策在执行的时候更加顺畅;有利于形成备选的决策方案,在决策无法执行时迅速采取应对措施。

第三,好的决策需要合适的时机。决策时需要判断时机的,同一决策方案在不同的时候提出来,可能会出现截然不同的效果。正因如此,决策必须非常谨慎。在进行决策时,我们要问清楚:是否真的需要一项决策,保持现状,会有什么后果?如果答案是不会有变化,那么决策就没必要了。

第四,决策的执行不能中途而废。决策执行的时候,可能会出现各种阻碍因素,但只要行动了,就要不折不绕地执行下去,切忌中途而废。一方面,半途而废将使前期所付出的一切化为乌有;另一方面,半途而废将直接影响到管理者的威信。

彼得·德鲁克先生告诉我们,有效地管理者不是天生的,不是遥不可及的,而是可以学会的。那么怎么学呢?第一步,做好实际记录,了解世界花在什么地方,并作出相应的调整,以消除不必要的时间浪费,从而将时间更多地用于决策上。第二步,把眼光集中在贡献上,多想自己能为组织做些什么,心系组织,主动承担起责任,而不是单纯地执行命令。第三步,充分发挥人的长处,宽容别人的缺点。生活中我们常说要用人之长,是人尽其才、物尽其用

但真正实施起来却不容易,因为我们往往忽视了“容人之短”的重要性。人有所长、必有所短,这是规律。而且,短处往往比长处更引人注意,更容易让人产生刻板印象,看不到长处。这样的情况生活中比比皆是,所谓的“用人之长”也就大打折扣。为此,要“用人之长”必须“容人之短”,只有这样,才能真正做到人尽其才。

第6篇

今天想和大家分享一下《卓有成效的管理者》这本书。很多年前,我第一次接触管理岗位的时候,就被推荐了这本书,但受阅历限制,比较无感。

一、卓有成效这个词是针对管理者自身的,也就是说德鲁克认为要做好管理者,最重要的是要提高"自己"的成效。

二、认为卓有成效是可以训练得到的。为什么我觉得这两点很深刻呢,因为管理一般来说往往会和沟通协调、绩效激励、团队建设等关联在一起,都和他人直接有关,训练需要得到他人的配合,难度可就大了去了。

德鲁克的观点是管理能力只是一种自身的能力,只要自己一个人训练就可以,把训练难度大幅降低,变成了一件可以立即实践的事情。这本书能这么的风行,这个应该是主要的原因。

这五点,是管理工作与普通工作的差别。随着管理层级的提高,影响力会越发增大,代价是会带来负作用。

这几个代价我觉得只要经历过一段时间的管理工作,都会深有体会,尤其是对程序员出身的我们来说,这种转变会尤其的痛苦。而解决这些问题就是靠上面说到的前四个方向。

每个方向的训练都有很丰富的内涵,我说一个比较简单的,也就是第二条:专注于工作的贡献,而非工作本身。我的理解是,why比what更重要。简单推理下,在个人能力的成长过程中,一个不可缺少的环节是获得反馈,反馈的质量决定了成长的速度。反馈是由目标来决定的,目标越真实,反馈的真实性越强,质量也就越高。所以对我们来说,就要提高目标的真实性,就要多问why。我们可以比较一下"增加一个页面筛选"和"给用户节省一分钟的时间"这两个目标的差别。微信张小龙在前段时间的公开演讲中也着重提到了要警惕kpi,因为kpi不能解释why,说的就是这个道理。

最后,德鲁克的这本书很薄,提出了训练的可行性和总体的方向,只是入门,后面的路还很长。无论如何,行动起来,坏计划比没计划强,希望能给大家一些借鉴。

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